Van afwezig naar aanwezig

In een onderzoek uit 2007 van het FNV onder ruim 3.000 werknemers, vond 30% dat hun leidinggevenden eigenlijk geen leiding gaven. Daarmee bedoelden ze dat leidinggevenden te vaak zelf inhoudelijk aan het werk zijn, in overleg zaten of achter gesloten deuren. Maar liefst 72% ervoer gebrek aan waardering van hun leidinggevenden… 42% vond dat er niet naar hem of haar wordt geluisterd…

Het meest schokkende vond ik echter het commentaar in een krant van een van de kaderleden van de FNV zelf. Hij ging ervan uit dat de resultaten niet voor hem golden, omdat hij maandelijks of zeswekelijks een overleg met zijn medewerkers had en jaarlijks een functioneringsgesprek… Ja, dat maakt hem inderdaad een hele goede leidinggevende!

Leidinggevenden zijn er vaak niet, zitten in overleg, bij klanten, rennen zich een slag in de rondte of turen naar hun computer (zelf ervaringsdeskundige...). Met alle goede bedoelingen, dat zeker, maar niet effectief en heel vaak niet wat er van hen wordt verwacht door hun medewerkers. Be there, lijkt het grote verzoek te zijn. Luister naar mij, zie mij, vertrouw mij. En ondanks mijn grote vertrouwen in mensen, maak ik me zelf ook schuldig aan een hoop ‘fouten’ die leidinggevenden maken: ik tuur veel op mijn computer, ben vaak bij klanten, werk te hard en geef overall te weinig leiding. Waar sommigen er teveel bovenop zitten, geef ik teveel ruimte. Dat is mijn uitdaging; het blauwe stuk regelen. Maar ik ben wel veel op kantoor en aangezien we met z’n allen in een ruimte zitten, ben ik ook aanspreekbaar (behalve voor 09:00 uur ’s ochtends…). Dat alleen al helpt veel; geen aparte kamer voor de leiding. Accenture heeft dat ook ingevoerd.

Ik begrijp onze ‘fouten’ ook wel. De meest vage functiebeschrijvingen zijn die van de leidinggevenden en managers. Meestal staat erin dat je ongeveer overal verantwoordelijk voor bent en zijn er nauwelijks concrete taken te ontdekken. Het zou al helpen als erin zou staan dat je minimaal vier uur per dag bezig bent met coachen, mensen ontwikkelen, de samenwerking vormgeven, motiveren, feedback geven en ontvangen en de cultuur ‘beheren’. Maar dat staat er vaak niet. Sterker nog; soms ligt er helemaal geen nadruk op. En omdat we vaak zelf uit de inhoud komen, pakken we die op en hebben we het daarmee druk. Dat is ook zo lekker concreet; handen uit de mouwen en werken. Vaak hebben we dan pas het idee dat we iets doen. Leidinggevenden in mijn training kunnen zich vaak niet voorstellen dat nadenken, stil zijn, geen mening geven, heel nuttig kan zijn. Vaak helpen de reacties van medewerkers daar ook niet bij: ‘zo’n baantje wil ik ook wel; beetje uit het raam kijken en je zakken vullen’.

En toch gaat het daarom; ruimte geven, motiveren, medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid laten oppakken. Sterker nog, in de theorie over groepsdynamica en groepsontwikkeling wordt duidelijk gemaakt dat als een leidinggevend figuur blijft sturen en zaken blijft oplossen voor de groep, de groep niet kan doorgroeien naar een (h)echt team. Ze blijven dan een M2-groep, in Marijke Lingsma’s woorden. Een groep met spanningen die niet verder komt in het omgaan met onderlinge verschillen en geen eigen identiteit opbouwt.

Aanwezigheid gaat ook over er zijn, met al je aandacht. Alert zijn op wat er gebeurt, teruggeven wat je opvalt en wat je ervan vindt. Vaak zijn we er maar half bij, zitten we met onze gedachten ergens anders. De nieuwe wereld, waarin de informatiestromen alleen maar toenemen, maakt dit niet makkelijker. Toch denk ik dat het belangrijk wordt dat mensen, lees leiders, leren aandacht te geven. Juist om tegenwicht te geven aan al die impulsen die op ons afkomen. Dat zie ik ook wel terug in bijvoorbeeld onze opleidingenmarkt; er worden heel veel nieuwe korte trainingen met verschillende media aangeboden en tegelijkertijd nemen de mindfullness trainingen een grote vlucht. De leider moet te midden van alle commotie ook een rustpunt kunnen zijn die aandacht geeft aan zijn mensen. Immers; wat je aandacht geeft, groeit. En groei van mensen is de grote opdracht voor de leiders van nu.

Authentiek Leiderschap?

Ik beschreef al eerder dat leiders vaak raar doen en raar praten. Alsof ze op hun werk in een rol schieten. Dat ziet er wellicht raar uit, maar is vrij menselijk. We leren als volwassene af om vrij, spontaan, egocentrisch, nieuwsgierig, primair te reageren omdat we daar in het leven vaak negatieve reacties op krijgen (van diezelfde volwassenen). En dus passen we ons aan. Om te ‘overleven’ bouwen we maskers op. Dat heet ook wel afweermechanismen of imago’s. Dat is niet perse slecht, maar brengt ons wel verder af van ons pure zelf. Imago’s zijn bijvoorbeeld: relativeren, weglachen, perfectionisme, arrogantie, klein houden, botheid. Al deze imago’s zorgen ervoor dat we niet geraakt worden, dat mensen niet te dichtbij komen. Een van de grote voedingsbodems voor de opbouw van imago’s zijn organisaties. Die leren ons hoe je je moet gedragen om te ‘overleven’. En dat geldt vooral voor leiders.

Organisaties hebben leiders vaak geleerd om afstandelijk te doen, formeel te praten, ingewikkeld te praten, vader te spelen, toezicht te houden. Bij de ontwikkeling van zelfbewuste organisaties en hun mensen, gaat het voor een belangrijk deel om ervoor te zorgen dat mensen weer wat meer henzelf kunnen en mogen zijn. Persoonlijk leiderschap wordt het vaak genoemd. En dan mogen de maskers af. Ik vind dit zelf vaak erg ambitieus. Jarenlange zorgvuldig opgebouwde maskers zet je niet zomaar af. En voor een deel hebben ze je ook erg geholpen. We willen ook niet terug naar bloot rondrennen op kantoor en de hele dag hard gillen (dat is namelijk wat kinderen van zo’n 3 jaar graag doen en die zijn nog redelijk puur…). Of zoals de briljante professor Paul Frissen laatst zei: ‘ik heb moeite met dat iedereen authentiek moet zijn. Ik mag hopen dat er bij iedereen nog een stukje sociaal wenselijk laagje overheen zit. Ik moet er niet aan denken dat iedereen de hele dag maar authentiek op me gaat reageren…’.

Wat veel mooier zou zijn is als we ons bewust worden van die imago’s en dat we die dan ook bewuster inzetten of ondertitelen. Ikzelf weet dat ik een stoer imago heb. Dat heeft me veel opgeleverd en ik heb er ook wel last van. Als ik erg geraakt word, dan zet ik hem als vanzelf op. En dus denken de meeste mensen die me niet goed kennen dat ik niemand nodig heb en dat ik ongevoelig ben. Niets is minder waar; een van de signalen van je imago is dat iemand iets van je vindt, terwijl jij juist het tegenovergestelde voelt en dan vaak denkt ‘je zou eens moeten weten!’.

Tegenwoordig ken ik mezelf redelijk. En dus geef ik aan dat ik in mijn stoerheid schiet, op het moment dat ik juist geraakt ben en laat ik steeds meer die geraaktheid ook zien. Moeilijk, maar nodig om dichterbij mezelf te blijven en daarmee dichterbij de ander. En dat lucht weer op en maakt een echt contact mogelijk. Die weg geldt ook voor leiders in organisaties. Geen moeilijke taal, geen rol. De wijsheid van deze tijd ligt juist in simpelheid, is mijn overtuiging. Wees jezelf, dat is alles wat je kunt zijn!