In een onderzoek uit 2007 van het FNV onder ruim 3.000 werknemers, vond 30% dat hun leidinggevenden eigenlijk geen leiding gaven. Daarmee bedoelden ze dat leidinggevenden te vaak zelf inhoudelijk aan het werk zijn, in overleg zaten of achter gesloten deuren. Maar liefst 72% ervoer gebrek aan waardering van hun leidinggevenden… 42% vond dat er niet naar hem of haar wordt geluisterd…
Het meest schokkende vond ik echter het commentaar in een krant van een van de kaderleden van de FNV zelf. Hij ging ervan uit dat de resultaten niet voor hem golden, omdat hij maandelijks of zeswekelijks een overleg met zijn medewerkers had en jaarlijks een functioneringsgesprek… Ja, dat maakt hem inderdaad een hele goede leidinggevende!
Leidinggevenden zijn er vaak niet, zitten in overleg, bij klanten, rennen zich een slag in de rondte of turen naar hun computer (zelf ervaringsdeskundige...). Met alle goede bedoelingen, dat zeker, maar niet effectief en heel vaak niet wat er van hen wordt verwacht door hun medewerkers. Be there, lijkt het grote verzoek te zijn. Luister naar mij, zie mij, vertrouw mij. En ondanks mijn grote vertrouwen in mensen, maak ik me zelf ook schuldig aan een hoop ‘fouten’ die leidinggevenden maken: ik tuur veel op mijn computer, ben vaak bij klanten, werk te hard en geef overall te weinig leiding. Waar sommigen er teveel bovenop zitten, geef ik teveel ruimte. Dat is mijn uitdaging; het blauwe stuk regelen. Maar ik ben wel veel op kantoor en aangezien we met z’n allen in een ruimte zitten, ben ik ook aanspreekbaar (behalve voor 09:00 uur ’s ochtends…). Dat alleen al helpt veel; geen aparte kamer voor de leiding. Accenture heeft dat ook ingevoerd.
Ik begrijp onze ‘fouten’ ook wel. De meest vage functiebeschrijvingen zijn die van de leidinggevenden en managers. Meestal staat erin dat je ongeveer overal verantwoordelijk voor bent en zijn er nauwelijks concrete taken te ontdekken. Het zou al helpen als erin zou staan dat je minimaal vier uur per dag bezig bent met coachen, mensen ontwikkelen, de samenwerking vormgeven, motiveren, feedback geven en ontvangen en de cultuur ‘beheren’. Maar dat staat er vaak niet. Sterker nog; soms ligt er helemaal geen nadruk op. En omdat we vaak zelf uit de inhoud komen, pakken we die op en hebben we het daarmee druk. Dat is ook zo lekker concreet; handen uit de mouwen en werken. Vaak hebben we dan pas het idee dat we iets doen. Leidinggevenden in mijn training kunnen zich vaak niet voorstellen dat nadenken, stil zijn, geen mening geven, heel nuttig kan zijn. Vaak helpen de reacties van medewerkers daar ook niet bij: ‘zo’n baantje wil ik ook wel; beetje uit het raam kijken en je zakken vullen’.
En toch gaat het daarom; ruimte geven, motiveren, medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid laten oppakken. Sterker nog, in de theorie over groepsdynamica en groepsontwikkeling wordt duidelijk gemaakt dat als een leidinggevend figuur blijft sturen en zaken blijft oplossen voor de groep, de groep niet kan doorgroeien naar een (h)echt team. Ze blijven dan een M2-groep, in Marijke Lingsma’s woorden. Een groep met spanningen die niet verder komt in het omgaan met onderlinge verschillen en geen eigen identiteit opbouwt.
Aanwezigheid gaat ook over er zijn, met al je aandacht. Alert zijn op wat er gebeurt, teruggeven wat je opvalt en wat je ervan vindt. Vaak zijn we er maar half bij, zitten we met onze gedachten ergens anders. De nieuwe wereld, waarin de informatiestromen alleen maar toenemen, maakt dit niet makkelijker. Toch denk ik dat het belangrijk wordt dat mensen, lees leiders, leren aandacht te geven. Juist om tegenwicht te geven aan al die impulsen die op ons afkomen. Dat zie ik ook wel terug in bijvoorbeeld onze opleidingenmarkt; er worden heel veel nieuwe korte trainingen met verschillende media aangeboden en tegelijkertijd nemen de mindfullness trainingen een grote vlucht. De leider moet te midden van alle commotie ook een rustpunt kunnen zijn die aandacht geeft aan zijn mensen. Immers; wat je aandacht geeft, groeit. En groei van mensen is de grote opdracht voor de leiders van nu.
Het meest schokkende vond ik echter het commentaar in een krant van een van de kaderleden van de FNV zelf. Hij ging ervan uit dat de resultaten niet voor hem golden, omdat hij maandelijks of zeswekelijks een overleg met zijn medewerkers had en jaarlijks een functioneringsgesprek… Ja, dat maakt hem inderdaad een hele goede leidinggevende!
Leidinggevenden zijn er vaak niet, zitten in overleg, bij klanten, rennen zich een slag in de rondte of turen naar hun computer (zelf ervaringsdeskundige...). Met alle goede bedoelingen, dat zeker, maar niet effectief en heel vaak niet wat er van hen wordt verwacht door hun medewerkers. Be there, lijkt het grote verzoek te zijn. Luister naar mij, zie mij, vertrouw mij. En ondanks mijn grote vertrouwen in mensen, maak ik me zelf ook schuldig aan een hoop ‘fouten’ die leidinggevenden maken: ik tuur veel op mijn computer, ben vaak bij klanten, werk te hard en geef overall te weinig leiding. Waar sommigen er teveel bovenop zitten, geef ik teveel ruimte. Dat is mijn uitdaging; het blauwe stuk regelen. Maar ik ben wel veel op kantoor en aangezien we met z’n allen in een ruimte zitten, ben ik ook aanspreekbaar (behalve voor 09:00 uur ’s ochtends…). Dat alleen al helpt veel; geen aparte kamer voor de leiding. Accenture heeft dat ook ingevoerd.
Ik begrijp onze ‘fouten’ ook wel. De meest vage functiebeschrijvingen zijn die van de leidinggevenden en managers. Meestal staat erin dat je ongeveer overal verantwoordelijk voor bent en zijn er nauwelijks concrete taken te ontdekken. Het zou al helpen als erin zou staan dat je minimaal vier uur per dag bezig bent met coachen, mensen ontwikkelen, de samenwerking vormgeven, motiveren, feedback geven en ontvangen en de cultuur ‘beheren’. Maar dat staat er vaak niet. Sterker nog; soms ligt er helemaal geen nadruk op. En omdat we vaak zelf uit de inhoud komen, pakken we die op en hebben we het daarmee druk. Dat is ook zo lekker concreet; handen uit de mouwen en werken. Vaak hebben we dan pas het idee dat we iets doen. Leidinggevenden in mijn training kunnen zich vaak niet voorstellen dat nadenken, stil zijn, geen mening geven, heel nuttig kan zijn. Vaak helpen de reacties van medewerkers daar ook niet bij: ‘zo’n baantje wil ik ook wel; beetje uit het raam kijken en je zakken vullen’.
En toch gaat het daarom; ruimte geven, motiveren, medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid laten oppakken. Sterker nog, in de theorie over groepsdynamica en groepsontwikkeling wordt duidelijk gemaakt dat als een leidinggevend figuur blijft sturen en zaken blijft oplossen voor de groep, de groep niet kan doorgroeien naar een (h)echt team. Ze blijven dan een M2-groep, in Marijke Lingsma’s woorden. Een groep met spanningen die niet verder komt in het omgaan met onderlinge verschillen en geen eigen identiteit opbouwt.
Aanwezigheid gaat ook over er zijn, met al je aandacht. Alert zijn op wat er gebeurt, teruggeven wat je opvalt en wat je ervan vindt. Vaak zijn we er maar half bij, zitten we met onze gedachten ergens anders. De nieuwe wereld, waarin de informatiestromen alleen maar toenemen, maakt dit niet makkelijker. Toch denk ik dat het belangrijk wordt dat mensen, lees leiders, leren aandacht te geven. Juist om tegenwicht te geven aan al die impulsen die op ons afkomen. Dat zie ik ook wel terug in bijvoorbeeld onze opleidingenmarkt; er worden heel veel nieuwe korte trainingen met verschillende media aangeboden en tegelijkertijd nemen de mindfullness trainingen een grote vlucht. De leider moet te midden van alle commotie ook een rustpunt kunnen zijn die aandacht geeft aan zijn mensen. Immers; wat je aandacht geeft, groeit. En groei van mensen is de grote opdracht voor de leiders van nu.
