Zelforganiserende teams, deel 1

In veel organisaties wordt het organisatiemodel in deze tijd op zijn kop wordt gezet om de aansluiting op de klant (weer) te vinden. Het is helder dat die aansluiting alleen kan ontstaan door mensen op de werkvloer zoveel mogelijk eigenaarschap te geven.  Zelforganisatie, wordt dat vaak genoemd. Mijn leermeester op het gebied van zelforganisatie en andere vormen van nieuw organiseren Raymon Geurts, beschrijft zelforganisatie altijd mooi als een zwembad met betonnen randen. Daarbinnen is het lekker en vrij zwemmen, bots je tegen de rand, dan doet dit zeer.

Het vehikel voor zelforganisatie zijn teams. En dus worden nu overal zelforganiserende teams gevormd. En om zo’n nieuw team met vaak ‘oude’ leden een gezonde toekomst te geven, hebben ze een helder kader nodig. Kaders voor een gezond team zijn de koers en de identiteit van de organisatie waar ze toe behoren, het doel (waarom moeten we een team zijn?), de resultaten en volgens welke kernwaarden er wordt gewerkt.

Kernwaarden zijn overigens wat anders dan hygiënewaarden. Met deze laatste bedoel ik waarden die randvoorwaardelijk zijn. Klantvriendelijkheid is zo’n waarde. Het lijkt me dat dit een voorwaarde is om überhaupt te overleven in deze tijd. Ik ken weinig bedrijven die klantonvriendelijkheid nastreven, overigens wel bedrijven die er goed in zijn... Met een kernwaarde bedoel ik een onderscheidende waarde. Wat maakt deze organisatie en dus elk team daarbinnen nu zo bijzonder? Lef,  transparantie, dat soort waarden…

Beginnende teams, hoe oud de leden ook zijn, hebben behoefte aan duidelijke kaders. Die kaders gaan over het ‘waarom’ en het ‘wat’. Om vervolgens daarbinnen te kunnen groeien en steeds meer eigenaarschap te leren pakken op het ‘hoe’ en ‘wie’. Zelforganisatie begint dus bij het vaststellen van een, wat wij noemen, helder en inspirerend kader. Dit gebeurt door het management. Het is oneerlijk om dit bij de teams of bij de teamcoaches neer te leggen. De manager gaat met het team aan de slag om het kader concreet te maken. Dit is vaak nog een hele slag. Wat daarbij helpt is om zogenaamde kaderkaarten te maken. Een kaderkaart geeft een overzicht wat de teams moeten doen voor de stakeholders (medewerker, financier, klant en maatschappij).. Vervolgens kunnen de teams het ‘hoe’ en ‘wie’ zelf zoveel mogelijk gaan oppakken, afhankelijk van waar ze staan in hun teamontwikkeling.

Zelforganisatie is begonnen…

Achtergrond bepaalt de voorgrond

De eerste keer dat een teamcoach de interventie ‘achtergrond bepaalt de voorgrond’ deed, moest ik heel hard nadenken. Was dat wel zo? Het waren toch juist degene die altijd het voortouw namen, die veel bepaalden? Ik was niet alleen in mijn overpeinzingen. Andere leden van het team waar ik toen in zat, vroegen hardop aan de coach wat ze bedoelde met die zin. Ze vertelde dat het feit dat enkele mensen zoveel ruimte kregen in het team, werd veroorzaakt doordat de andere, meer stille, leden dit toestonden. En dit gold ook voor ontoelaatbaar gedrag in het team. We werden er allemaal stil van (ook de ‘voorgrond’J).

Het is belangrijk in teams om patronen die vastlopen te veranderen en vaak helpt het dan om de achtergrond in beweging te brengen. Bijvoorbeeld door bovenstaande interventie te doen, maar ook door de achtergrond eigenaar te maken van alles wat er in het team gebeurt. Want vaak denken stille teamleden dat ze geen invloed hebben, dat ze er niets aan kunnen doen, terwijl ze juist een grote rol hebben in dat wat het team toestaat en laat gebeuren.

Een tijdje later schrok ik wakker toen de coach zei: ‘vinden jullie dit okay?’ in reactie op een voor ons redelijk normaal cynisch onderonsje tussen twee leden. Ik was er al zo aan gewend geraakt dat ik altijd uitlogde als die twee weer eens iets hadden. Vond ik het okay? Nee, het was vervelend en zorgde voor spanning in het team. Liet ik het toe? Jazeker. Die bewustwording deed zeer bij mij en anderen en vervolgens kwam er veel beweging om dit patroon op tafel te krijgen en het gedoe tussen die twee op te lossen. Het illustere tweetal had overigens geen idee dat de andere leden zoveel last hadden van hun onderlinge strijdjes…

Het is dus van belang om iedereen bij het team te betrekken en verantwoordelijk te maken voor dat wat er gebeurt in het team. Een organisatie waar we mee mogen werken noemt deze transitie: ‘van bijwonen naar bijdragen’. Mooier kan ik het niet zeggen.

Korte training om te leren sturen op een helder kader en output

inhoud, inhoud en nog eens inhoud

Inhoud, inhoud en nog eens inhoud

Ik ben verbaasd en soms geschokt over wat ik bij managementteams aantref. Niet zozeer de mensen of de intenties, maar meer wat er op de agenda staat. De agenda is namelijk vaak volledig gevuld met inhoud en details. En als het managementteam zich hierover buigt, dan hoeft de organisatie dat niet te doen. Dat is een slecht teken, want dat betekent dat iedereen precies doet waar hij niet voor aangenomen is.

Nog even voor de goede orde dan: een managementteam heeft zich bezig te houden met strategische en tactische vraagstukken. Strategisch niveau gaat over het ‘waarom’ en ‘waartoe’ en heeft dus betrekking op het probleem en het doel. Tactisch management gaat over de randvoorwaarden of criteria waaraan mogelijke oplossingen voldoen. Het operationele niveau gaat over de concrete oplossingen.

Wat er gebeurt in organisaties waar het managementteam teveel bezig is met operationele zaken is dat medewerkers zich druk gaan maken over strategische zaken. ‘Waarom doen we dit?’. ‘Wat is het doel hiervan?’, zijn dan vragen die je vaak in de wandelgangen hoort. Ik vind dat zelf altijd een veeg teken. Mijn hypothese is dat als medewerkers zich druk maken over waarom zaken gebeuren zoals ze gebeuren in een organisatie (strategische vragen!), dat dit komt omdat het management zich te weinig bezighoudt met deze vragen en teveel op details zit.

Filip Vandriessche zegt: ‘management is het definiëren van output (verwijst naar het doel, het waarom en waartoe) en het omschrijven van de noodzakelijke criteria daarbij’. Als managementteams dat gaan doen, krijgen medewerkers weer de ruimte om te doen waar zij voor zijn: het uitvoeren en bedenken van het ‘hoe’ en ‘wat’.

Het zou mooi zijn als we onszelf weer bij de leest gaan houden.

Eindejaarsblog

We hadden als VIStrainingen een mooi jaar. Mooie omzet, bescheiden winst, grote nieuwe opdrachtgevers, prachtige trajecten en de samenwerking met Berckeley Square liep meer dan geweldig. Ons kantoor werd verbouwd tot een nieuwe plek die inspireert en verbindt, we kregen en krijgen nieuwe geweldige mensen erbij en we hebben met pijn in ons hart afscheid genomen van andere geweldige mensen. En zij van ons.

Er waren ook genoeg schaduwkanten. We verloren opdrachten, we liepen tegen intern gedoe aan, de verbouwing werd niet goed gemanaged (door ‘moi’) en de balans werk/privé was erg scheef. Persoonlijk was het zeker niet een geweldig jaar. Mijn geweldige, grappige vader overleed in het voorjaar, ik werkte overall te hard, thuis was het pittig door een lastige relatie met mijn ex en ik verwaarloosde weer een jaar mijn geweldige vrienden (die alleen al geweldig zijn omdat ze het met me uithouden).

Ik geloof steeds meer dat er geen zon is zonder schaduw en tegelijkertijd blijf ik het lastig vinden om dit beide te uiten. Ik, maar ik denk meer mensen, ben gewend geraakt aan het melden dat alles goed gaat. Ik laat op FB geweldige foto’s zien van mijn blije kinderen en maak er geen een van de avonden dat ik onder een dekentje alleen hard aan het werk ben. Ik bedank een opdrachtgever voor de feedback bij het verliezen van een grote opdracht, terwijl ik boos ben en het oneerlijk vind en eigenlijk wil zeggen dat ze erin kunnen zakken (ik ben geen goede verliezerJ). Iedereen meldt in onze branche groei en nieuwe plannen terwijl we weten dat er grote overnames worden gedaan en grote namen in zwaar weer zitten. En ook ik begin dit blog met de successen.

Het fascineert me wel. Er lijkt veel meer ruimte te komen voor kwetsbaarheid en tegelijkertijd is er een tendens om vooral te laten zien dat het goed gaat. Ik word er vaak moe van. Overal waar ik kijk, zie ik gelukkige mensen die stralen. Zelfs de wat zware acteur Jack Wouterse uit de Jumbo reclame die met een pizza eenzaam naar huis loopt, wordt binnengehaald door een kamer vol vrienden en zelfs 2 gourmetpannetjes. Ik ben maar wat jaloers op hem… Alles wat ik doe, doet iemand anders ergens beter. En natuurlijk weet ik dat dit niet waar is. Als ik in gesprek raak met collega’s, vrienden dan hoor ik natuurlijk dat iedereen met zijn eigen thema’s, keuzes en gekkigheden worstelt.

Kunnen we voor volgend jaar afspreken dat we ook dit meer delen? Dat we elkaar niet laten vallen als de ander vertelt dat het zwaar is, dat bedrijven durven te melden dat ze het moeilijk hebben? Want dat is de angst, denk ik: dat klanten weglopen, vrienden verdwijnen en relaties kapot gaan. Ik hoop dat we de zon-, en schaduwkanten juist gaan omarmen. Dat we elkaar meer vasthouden als we onze slechte momenten laten zien en dat we samen afspreken dat het leven meestal geweldig is, maar soms ook gewoon klote.

Ik wens jullie een 2015 waarin we groeien omdat we blijven staan als het zwaar is en stralen als het mooi is. En een jaar waarin we elkaar vasthouden…

Geluk is een VIS, over ondernemen...

Geluk is een vis,

‘Weet je wat: we beginnen zelf een bedrijf’, zo ging het ongeveer in 1999. Samen met Vincent van Harte zette ik VIStrainingen op, een trainingsbureau dat de wereld wel even zou veroveren. Maar mijn eigen belangrijkste reden om te gaan ondernemen was vooral omdat ik niet wilde toegeven aan wat ik in mijn verschillende banen tot dan toe vaak te horen had gekregen: ‘je past je nog wel aan’, ‘wat jij wilt, kan niet’, ‘dat werkt hier niet’ en ‘thuis ben ik heel anders’. Ik geloofde daar niet in en dacht dat het mogelijk was een bedrijf op te zetten waar ik kon werken met leuke mensen. Een bedrijf zonder al teveel regels en procedures en waar iedereen zich zou inzetten, gewoon omdat dat gaaf was. Daar had ik vertrouwen in en dat was voor mij geluk.

En zo geschiedde...

VIS groeide en zo groeide ook een cultuur waarin nauwelijks regels waren en allerlei experimenten werden uitgevoerd omtrent vertrouwen. Alles werd transparant: bestanden, salarissen, financiën, beoordelingen. De VISsen beoordeelden zichzelf aan het eind van het jaar en we bespraken dat vervolgens als team, targets werden vertaald in een ingenieus pingpongballensysteem dat midden in het kantoor stond, VISsen zochten zelf uit wat ze een goed salaris vonden... Besluiten namen we als groep en wat vooral belangrijk was, was dat we ‘gedoe’ bespraken. Dat was ongeveer de enige regel. Het resultaat is dat ik al 12 jaar fluitend naar mijn werk ga want daar ben ik thuis, daar zitten mijn steunpilaren en mijn helden. Ik mag de hele dag met ze werken!

Maar geluk staat nooit alleen...

In 2010 ging het slecht met VIS. Zo slecht dat ik 5 mensen moest ontslaan. Vooral omdat ik niet in staat was geweest een financieel gezond bedrijf neer te zetten. Ik had te opportunistisch mensen aangenomen en te weinig mensen aangesproken op het niet halen van resultaten. Het werd een zwarte zomer voor hen en voor mezelf. In die periode was er gelukkig een lichtpuntje. De beslissing om 5 mensen te ontslaan was 1. 2 was dat de VISsen allemaal akkoord gingen met een voor hen erg onvoordelige ontslagregeling en voor VIS een hele goede. De accountant begreep er niets van, nog steeds niet trouwens. Voor de VISsen was het echter volstrekt logisch; het voortbestaan van VIStrainingen was voor hen belangrijker dan hun eigen belang. Ik was en ben ze daarvoor tot op de dag van vandaag intens dankbaar.

En nu?

VIS is in sneltreinvaart gezond geworden. In deze economisch slechte tijden hebben we verschrikkelijk veel werk. Ik ben trots en gelukkig. Ik ben blij dat ik vastgehouden heb aan mijn geloof dat het leuker kan zijn in bedrijven, dat je geen rol hoeft te spelen en dat je masker af mag. Dat leren we deelnemers en dat leren we onszelf. Elke dag opnieuw. Geluk en ondernemen is voor mij geloven dat je iets moois kunt neerzetten in deze wonderlijke wereld en dat je zo bijdraagt aan het Bruto Nationaal Geluk. En dat dan doen met mensen die dat ook geloven en het lef hebben om met je mee te reizen. Niet alleen als de zon schijnt, maar ook als het regent.

VIS is geluk!

Dit stuk is geschreven als bijdrage aan het boek: Ondernemend Geluk