Korte training om te leren sturen op een helder kader en output

Van ongenaakbaar naar kwetsbaar

Kwetsbaarheid loont. In allerlei onderzoeken wordt duidelijk dat je kwetsbaar opstellen niet alleen als een kracht wordt gezien, maar ook dat het leidt tot meetbare betere resultaten. 60% van de managers geven in een onderzoek uit 2007 (..) aan dat emoties tonen op de werkvloer erbij hoort. En wie heeft niet de prachtige TEDtalk van Brene Brown gezien: the power of vulnerability en is dus verkocht? Geen vuiltje aan de lucht dus, zou je denken. 

En in dat denken zit volgens mij de angel. Leiders hebben geleerd vooral cognitief bezig te zijn, te rationaliseren. Alles van een afstand te bekijken en daar dan allerlei wijze dingen over te roepen. Leiders hebben vaak afgeleerd om al te spontaan te reageren en zeker niet al te kwetsbaar. Dat was nog niet zo lang geleden immers nog vooral een teken van zwakte. En dat is in veel organisaties nog steeds zo. Ik maak het echt mee dat managers die hun emotie laten zien, achteraf verklaren dat ze een slechte dag hadden…

Nu is het ook de vraag of het handig is om de hele dag je primaire emoties te tonen. We zagen bij het hoofdstuk over imago’s al dat dit bij authenticiteit in ieder geval niet handig is. Wel lijkt het al een grote stap in de goede richting te zijn als je als leider durft aan te geven waar je mee zit, dat je het niet weet, dat het je raakt, dat je hulp nodig hebt.

Ik denk dat dit misschien nog wel de grootste uitdaging is voor de leiders die al een heel eind op weg zijn. Bij de nieuwe leiders die ik volgde voor dit boek, heb ik dit het minste gezien; kwetsbaarheid. Ze waren zeker heel open en transparant, maar kwetsbaarheid is net nog een andere stap, in mijn optiek. Degene die het wel liet zien, zorgde ook voor veel effect, dat vond ik dan wel weer mooi om te zien.

En laat ik helder zijn: ik vind kwetsbaarheid ook echt moeilijk. Ik ben redelijk open en transparant, dat geloof ik ondertussen wel. Maar echt mijn emoties tonen? Ik vind het maar wat moeilijk. Ik heb toch vaak overtuigingen dat ik sterk moet zijn, stoer. De keren dat ik dat niet kon opbrengen, waren achteraf gezien cadeaus. Mijn collega’s gingen voor me staan, namen zaken van me over en reden me naar huis. Ik voelde me enorm gesteund en kan nog tranen in mijn ogen krijgen als ik aan die momenten terugdenk.

En toch winnen die prachtige herinneringen het vaak niet van onze oeroude overlevingsdriften om ons niet kwetsbaar op te stellen. In de oertijd was het niet slim om je kwetsbaar op te stellen; dan kon je meteen opgegeten worden… en laat ons meest krachtige brein nou net het brein te zijn dat is ontstaan in die tijd. En dus: als we opgroeien leren we het af om kwetsbaar te zijn, want het woord zegt het al: je kunt dan gekwetst worden en dat doet pijn. Gekwetste kinderen worden vaak getraumatiseerde volwassenen. Het bijzondere is dat we ons ook in ons volwassen leven blijven hangen aan die ervaringen, terwijl er juist dan weinig negatieve ervaringen volgen op kwetsbaarheid. Sterker nog; jezelf laten zien leidt tot heel veel positieve effecten, dat heb ik eerder al aangegeven.

En dus blijft kwetsbaarheid tonen een strijd. Een strijd tussen oeroude overlevingsmechanismen en remmende overtuigingen aan de ene kant om het niet te doen en lef aan de andere kant om het wel te doen. Met alles wat we hebben.  

Heb jij het lef?

Van dominant naar bescheiden: van staan naar zitten

In het boek Connect! Van Menno Lantingh beschrijft hij onderzoek naar nieuwe leiders. Dit is gedaan door onderzoek te doen naar het spel World Of Warcraft. Daarin bleek dat de leiders; de guild leaders, vaak introverte leiders zijn die aan de rand van netwerken staan en zorgen voor verbindingen. Bescheidenheid vond ook Nuijten in haar onderzoek als een van de succesvolle elementen van effectief leiderschap. En dat is de wereld op zijn kop. Tot nu toe werden vooral de mensen geselecteerd die initiatief namen, sturend waren, besluitvaardig en dus ook vaak dominant. Ik weet zelf nog wel dat mijn (ook niet al te lage) score van een 5 op dominantie in de big V 10 jaar geleden als twijfelachtig werd gezien voor het slagen van mijn trainerschap… Dat moest toch echt wel hoger zijn… Zelf heb ik me daar altijd (stilletjes :-)) tegen verzet. Als trainer vind ik het mooi als de deelnemers aan het eind van de training niet met mij bezig zijn. Dat lijkt me erg gezond. Dat is niet erg sexy, dat weet ik ook. Dat betekent dat ik in dezelfde klasse wordt beoordeeld als de locatie en de kroketten. Maar ik geloof er wel in; om deelnemers in hun kracht te zetten, is het belangrijk dat de training niet om mij draait. En zo werkt het volgens mij ook met leiderschap. Ooit kwam er een essaybundel uit over leiderschap met de titel: ‘het tijdperk der reuzen is voorbij’. Ik vond dat een prachtige titel en ik geloof het ook. Reuzen bestaan niet (meer); er is niemand die alle antwoorden weet, we kunnen slechts op zoek gaan.

Als er al antwoorden zijn, dan liggen die veel vaker bij de medewerkers. De mensen die dag in dag uit in contact staan met de klanten, die het product eigenhandig maken, er vaak letterlijk bovenop zitten. En hoe vaak zie ik daar niet de teleurstelling en vervolgens het aangeleerde gemopper en geklaag. Omdat er niet echt naar hen werd geluisterd, omdat hun ideeën in het niets zijn verdwenen of stiekem werden overgenomen door een leidinggevende of omdat er domweg niet naar hun mening werd gevraagd. En dan heb ik het niet alleen over de kenniswerkers en de professionals. Ik heb het ook of misschien wel vooral over wat ze zelf vaak lachend het ‘klootjesvolk’ noemen. Wij mogen deze mensen vaak trainen en elke keer verbaas ik me weer over hun betrokkenheid, loyaliteit en hun ervaring. Toegegeven; soms moet je door hun harde schil prikken, hun gemopper en hun botheid. Maar daarna komen er vaak grote harten tevoorschijn. Vaak veel kwetsbaarder en eerlijker dan vier lagen daarboven. Volgens mij zit daar ons kapitaal, de innovatiekracht van Nederland en niet in een denktank van JP Balkenende. De clue is om hen hun zelfvertrouwen terug te geven door vertrouwen te geven. Oprecht te luisteren naar wat zij te zeggen hebben en niet omdat het goed staat. En dat betekent een oprechte overtuiging kweken dat het niet meer om jou als leider draait. ‘There goes my people, I must follow them, because I am their leader’, zei Gandhi ooit.

Maar ja, we zitten nu nog met een generatie of twee leiders die redelijk egocentrisch zijn opgevoed. En daar is beweging nodig. En ook daar gaat het om zelfbewustzijn. Het is niet erg als je redelijk dominant scoort, als je het maar door hebt en er bewuste keuzes in maakt. Om zaken te verkopen en bewegingen in gang te zetten is dominantie prima, om mensen te laten groeien, werkt het veel minder. En misschien moeten we ook hier veel kritischer naar managementopleidingen kijken. Niet klakkeloos met zijn allen op een hele dure hei zitten en (veel) praten over. Maar doorkrijgen wat je patronen zijn, je onhandigheden en je luisterend vermogen ontwikkelen. Misschien wel doorkrijgen dat je ego buitenproportioneel groot is en daar aan werken (zou voor mij ook niet slecht zijn J). Ton Boot, de legendarische basketbalcoach, kreeg laatst een kritische vraag hoe hij nu zo over vertrouwen kon praten, terwijl hij erom bekend stond dat hij regelmatig mensen afblafte in trainingen. Hij antwoordde rustig dat hij spelers zelfbewust wilde maken. En sommige, zei hij, waren dat niet, maar leidde juist aan zelfoverschatting. En dan vond hij het een te rechtvaardigen tactiek om mensen zo aan te spreken dat ze weer op het niveau van zelfbewustzijn uitkwamen… Daar valt wat voor te zeggen…

En dan? Dan durven we kwetsbaar te zijn, dan zijn we in staat anderen het applaus te geven, vinden we het okay om op de achtergrond te zijn. Kan dat dan ook mooi zijn? Volgens mij wel. Denk aan je kinderen die op het toneel hun eerste rol als boomstam glunderend staan uit te voeren. Daar hoef jij toch geen applaus voor??? En dat is toch meer dan geweldig??

Inleiding boek Nieuw Leiderschap!

De wereld van organiseren is aan het veranderen. De traditionele hiërarchische organisaties zijn te traag om in te kunnen spelen op de snelle wereld waarin we leven. We stellen andere eisen aan onze omgeving en aan ons werk. We willen ons verbinden, we willen geïnspireerd worden en we willen ons bed uitkomen voor iets wat naar ons idee bijdraagt aan deze wonderlijke wereld. Werk is meer dan alleen werk geworden. Organisaties moeten een plek worden waar we ons thuis voelen, waar we onszelf kunnen zijn en waar we onze bijdrage kunnen leveren. Een plek die ons uitdaagt en waar we ons potentieel kunnen laten zien. Zo’n plek vraagt om ander leiderschap. Leiderschap die ons faciliteert om onszelf te laten zien, ons groot maakt, ons in staat stelt. Oud leiderschap gebaseerd op planning & control, status en macht doet dat niet. Sterker nog, het doodt ons potentieel en ons commitment. Het is tijd voor ander leiderschap. We noemen het dienend leiderschap, coachend leiderschap of authentiek leiderschap en we lezen erover. Het ding is: WE DOEN HET NIET (of zelden).

Ik ben er klaar mee. Dit boekje heb ik geschreven om simpel uit de doeken te doen waar het in nieuw leiderschap over gaat. De essentie en het bijbehorende gedrag. Het zal soms voelen als een aanklacht tegen het huidige management. Dat klopt. En daarmee klaag ik mezelf ook aan. Maar de intentie is een andere; nieuw leiderschap is in mijn ogen essentieel om bijzondere, mooie organisaties met elkaar te bouwen. Ik hoop managers te inspireren om die omslag te maken omdat managen een prachtige baan is als je daarmee mensen boven zichzelf uit kan doen stijgen. Daarover gaat het nieuwe leiderschap. En dat is een erebaan.

zal ik...

In een vlaag van verstandsverbijstering schreef ik afgelopen zondag een inhoudsopgave... van een nieuw boek....

Ga ik het doen? Een derde boek schrijven. Ik weet het nog niet helemaal. De motivatie is er zeker en steeds meer. Ik zou zo graag een boek willen schrijven om het nieuwe leiderschap echt te introduceren. Want het blijft hier vaak op hangen. Leiders die de omslag niet durven te maken. Tegelijkertijd is het niet zo duidelijk wat het dan precies is. Dat zou ik dus ook willen verduidelijken zonder een aanklachtboek te schrijven. Mijn inhoudsopgave geeft de overgang naar het nieuwe leiderschap aan. Vandaar dat ik deze inhoudsopgave wil laten zien. Niet om te laten zien, maar om mijn idee te testen. En dus wil ik dit keer graag reacties, veel reacties!!! (anders schrijf ik 'm niet)

Van oud naar nieuw leiderschap
Van de 20ste naar de 21ste eeuw
Van sturen naar faciliteren
Van overtuigen naar coachen
Van angst naar vertrouwen
Van tegenstander naar voorbeeld
Van imago naar authenticiteit
Van ik naar wij
Van vergelijken naar verbinden
Van inhoud naar proces
Van dominant naar bescheiden
Van afwezig naar aanwezig
Van veel naar weinig woorden
Van ingewikkeld naar helder
Van zenden naar ontvangen
Van doen naar dromen
Van hard naar slim werken
Van staan naar zitten
Van statusmacht naar respect
Van leider naar facilitator
Van bizar naar normaal

Nieuw leiderschap

Vandaag een mooi gesprek gehad met een bureau dat zich bezighoudt met cultuurveranderingen. Mooi bedrijf, leuke mensen, heel erg authentiek. We vonden elkaar via mijn boek en vervolgens hebben we afspraken gehad om met elkaar te praten wat ons bindt. Veel, kwamen we achter. En allebei hebben we het idee dat leiderschap cruciaal is bij cultuurveranderingen of andere organisatieveranderingen. En soms ontbreekt die. Met name het voorbeeldgedrag ontbreekt dan. Hoe hoger in de organisatie, hoe moeilijker het lijkt te zijn om jezelf te laten zien. Hoe meer gedoe en facades. Wat is dat toch? Wat is dat toch dat het lastig maakt om jezelf te laten zien als je eenmaal een hoge positie hebt bereikt? Kan iemand me op een hoge positie dat eens vertellen? Ik zou dat serieus eens met een 'hoog' iemand willen bespreken. Eventueel zelfs achter de schermen... Ik denk dat wijsheid in de nabije toekomst betekent dat we dingen simpel kunnen houden, helder. Dat is voor mij nieuw leiderschap. Oud leiderschap vond ik persoonlijk ingewikkeld leiderschap. Als ik gesprekken op 'hoog' niveau volgde, snapte ik er meestal niets van. Veel moeilijke woorden, ingewikkelde omwegen en vooral niet zeggen waarover het gaat. Strategisch, politiek. Veel blabla, vond ik het. Dat zal het wel niet geweest zijn, maar zo kwam het altijd op mij over. 'Kan iemand gewoon even vertellen wat de bedoeling is?', dacht ik vaak. En nu denk ik dat ik dat een goede vraag geweest zou zijn. Shocking ook wel voor de mensen die er waren. Nu is het mijn werk. Mensen, organisaties wakker schudden. Lekker! En nu denk ik dat dit precies is wat leiders moeten doen in organisaties. Het hebben over wat er speelt, vragen stellen, prikkelen, de boel in beweging brengen. Dat lijkt me een heerlijke ontwikkeling. Laten we beginnen en ondertussen hou ik me aanbevolen om in gesprek te gaan met een 'hoge' oom die me vertelt waarom dit zo lastig is.