Van dominant naar bescheiden: van staan naar zitten

In het boek Connect! Van Menno Lantingh beschrijft hij onderzoek naar nieuwe leiders. Dit is gedaan door onderzoek te doen naar het spel World Of Warcraft. Daarin bleek dat de leiders; de guild leaders, vaak introverte leiders zijn die aan de rand van netwerken staan en zorgen voor verbindingen. Bescheidenheid vond ook Nuijten in haar onderzoek als een van de succesvolle elementen van effectief leiderschap. En dat is de wereld op zijn kop. Tot nu toe werden vooral de mensen geselecteerd die initiatief namen, sturend waren, besluitvaardig en dus ook vaak dominant. Ik weet zelf nog wel dat mijn (ook niet al te lage) score van een 5 op dominantie in de big V 10 jaar geleden als twijfelachtig werd gezien voor het slagen van mijn trainerschap… Dat moest toch echt wel hoger zijn… Zelf heb ik me daar altijd (stilletjes :-)) tegen verzet. Als trainer vind ik het mooi als de deelnemers aan het eind van de training niet met mij bezig zijn. Dat lijkt me erg gezond. Dat is niet erg sexy, dat weet ik ook. Dat betekent dat ik in dezelfde klasse wordt beoordeeld als de locatie en de kroketten. Maar ik geloof er wel in; om deelnemers in hun kracht te zetten, is het belangrijk dat de training niet om mij draait. En zo werkt het volgens mij ook met leiderschap. Ooit kwam er een essaybundel uit over leiderschap met de titel: ‘het tijdperk der reuzen is voorbij’. Ik vond dat een prachtige titel en ik geloof het ook. Reuzen bestaan niet (meer); er is niemand die alle antwoorden weet, we kunnen slechts op zoek gaan.

Als er al antwoorden zijn, dan liggen die veel vaker bij de medewerkers. De mensen die dag in dag uit in contact staan met de klanten, die het product eigenhandig maken, er vaak letterlijk bovenop zitten. En hoe vaak zie ik daar niet de teleurstelling en vervolgens het aangeleerde gemopper en geklaag. Omdat er niet echt naar hen werd geluisterd, omdat hun ideeën in het niets zijn verdwenen of stiekem werden overgenomen door een leidinggevende of omdat er domweg niet naar hun mening werd gevraagd. En dan heb ik het niet alleen over de kenniswerkers en de professionals. Ik heb het ook of misschien wel vooral over wat ze zelf vaak lachend het ‘klootjesvolk’ noemen. Wij mogen deze mensen vaak trainen en elke keer verbaas ik me weer over hun betrokkenheid, loyaliteit en hun ervaring. Toegegeven; soms moet je door hun harde schil prikken, hun gemopper en hun botheid. Maar daarna komen er vaak grote harten tevoorschijn. Vaak veel kwetsbaarder en eerlijker dan vier lagen daarboven. Volgens mij zit daar ons kapitaal, de innovatiekracht van Nederland en niet in een denktank van JP Balkenende. De clue is om hen hun zelfvertrouwen terug te geven door vertrouwen te geven. Oprecht te luisteren naar wat zij te zeggen hebben en niet omdat het goed staat. En dat betekent een oprechte overtuiging kweken dat het niet meer om jou als leider draait. ‘There goes my people, I must follow them, because I am their leader’, zei Gandhi ooit.

Maar ja, we zitten nu nog met een generatie of twee leiders die redelijk egocentrisch zijn opgevoed. En daar is beweging nodig. En ook daar gaat het om zelfbewustzijn. Het is niet erg als je redelijk dominant scoort, als je het maar door hebt en er bewuste keuzes in maakt. Om zaken te verkopen en bewegingen in gang te zetten is dominantie prima, om mensen te laten groeien, werkt het veel minder. En misschien moeten we ook hier veel kritischer naar managementopleidingen kijken. Niet klakkeloos met zijn allen op een hele dure hei zitten en (veel) praten over. Maar doorkrijgen wat je patronen zijn, je onhandigheden en je luisterend vermogen ontwikkelen. Misschien wel doorkrijgen dat je ego buitenproportioneel groot is en daar aan werken (zou voor mij ook niet slecht zijn J). Ton Boot, de legendarische basketbalcoach, kreeg laatst een kritische vraag hoe hij nu zo over vertrouwen kon praten, terwijl hij erom bekend stond dat hij regelmatig mensen afblafte in trainingen. Hij antwoordde rustig dat hij spelers zelfbewust wilde maken. En sommige, zei hij, waren dat niet, maar leidde juist aan zelfoverschatting. En dan vond hij het een te rechtvaardigen tactiek om mensen zo aan te spreken dat ze weer op het niveau van zelfbewustzijn uitkwamen… Daar valt wat voor te zeggen…

En dan? Dan durven we kwetsbaar te zijn, dan zijn we in staat anderen het applaus te geven, vinden we het okay om op de achtergrond te zijn. Kan dat dan ook mooi zijn? Volgens mij wel. Denk aan je kinderen die op het toneel hun eerste rol als boomstam glunderend staan uit te voeren. Daar hoef jij toch geen applaus voor??? En dat is toch meer dan geweldig??

Het Nieuwe Werken 2

Okay, okay, de beweging is duidelijk. Maar toch blijf ik zoeken naar een juiste en volledige aanvliegroute van Het Nieuwe Werken. Vannacht bedacht ik me dat ineens... Ondertussen heb ik begrepen dat voor succesvolle cultuurveranderingen vier factoren doorslaggevend zijn. En die heb ik in de nachtelijke uren aan Het Nieuwe Werken geknoopt. Ziek? Ja, een beetje wel, maar werken in nachtelijke uren past toch wel bij dit onderwerp :-)?

Afijn, Het Nieuwe Werken en de vier succesfactoren:

1. Het verhaal. Of ook wel; de filosofie, het waarom. Medewerkers willen wel mee met een verandering als ze het verhaal begrijpen achter de verandering, waarderen en ervaren. Dat betekent dat het waarom achter grote veranderingen wordt uitgelegd en doorvertaald naar de dagelijkse werkpraktijk. Het Nieuwe Werken heeft een mooi verhaal. Het Nieuwe Werken gaat ervan uit dat mensen geweldige wezens zijn met enorm veel potentieel. Informatie die gedeeld moet en kan worden om tot grote hoogte te kunnen stijgen. Het verhaal is dat de organisatie daar meer gebruik van kan maken en dat de medewerker zijn of haar kennis en ervaring en ideeen kan inbrengen en dus invloed heeft. Het Nieuwe Werken heeft ook als filosofie dat werk niet meer gebonden is aan vaste uren (je kunt namelijk ook heel veel ideeen na 1700 uur hebben) en dus dat medewerkers zelf wel kunnen bepalen wanneer en of ze werken. Sterker nog; HNW gaat ervan uit dat medewerkers sowieso zelf het beste dingen kunnen bedenken die goed voor hunzelf zijn en het bedrijf waar ze bij werken. Binnen heldere kaders dat wel. Kaders die veiligheid bieden om daarbinnen creatief te zijn. Kaders in de vorm van een richting, een cultuur, een houding (9 to 5 mentaliteit past hier niet bij). Het verhaal is dus wel inspirerend, maar het moet wel uitgedragen worden, vertaald worden en ervaren woorden. Of zoals mijn geweldige collega Reinoud van Rooij laatst zei: 'intenties zonder acties zijn hallucinaties'!

2. Systemen/structuren. Medewerkers willen wel mee als de structuur van de organisatie ze ook faciliteert in HNW en de systemen ze ondersteunen. Het moge helder zijn dat de huidige technologie de filosofie van HNW kan ondersteunen; thuiswerken, databases delen, overleggen zonder fysiek bij elkaar te zijn, enz. Veel van de Nieuwe Werkers hebben het wat mij betreft teveel hierover. Wat er ook bij hoort is de structuur van de organisatie; hierarchische organisatievormen passen niet meer. Organisaties moeten platter worden, in zelfsturende teams. Wat er ook bij hoort is dat de formele in informele beloningssystemen veranderen. Nu belonen we onbewust vaak de mensen die mopperen en klagen; zij krijgen veel aandacht en tijd, zeker vergeleken bij de mensen die het 'gewoon' goed doen. Dat is een signaal naar mensen dat je dus moet klagen en mopperen. Dit past nog bij onbewust gedrag. Bij HNW geldt dat we veel bewuster, alerter leren kijken en gedragen en dus proactief, ondernemend gedrag belonen. De alertheid zit ook juist op detailniveau; als je wilt dat klanten zich thuis voelen bij jouw organisatie, dan is het belangrijk hoe de ontvangsthal is ingedeeld. Maar ook als je wilt dat medewerkers makkelijk informatie kunnen delen en uitwisselen, dan is het fijn dat er bijvoorbeeld op kantoor (als je dat nog hebt) mooie, makkelijke zithoeken zijn met goede koffie (dit is ook eigenbelang:-)).

3. Leiderschap. Van de cultuurveranderingen die mislukken, schijnt het 80 tot 90 procent aan het leiderschap te liggen. Of liever gezegd; het gebrek aan leiderschap. Dat is schokkend, vind ik. En ik geloof het. Leidinggevenden vergeten zo vaak waar ze echt voor zijn en dat er vreselijk naar hen wordt gekeken als het gaat om het goede voorbeeld geven. Vertrouwen is een basisbegrip in HNW en dat ontstaat in eerste instantie door gewoon je afspraken na te komen. Daar letten medewerkers op en of je doet wat je zegt en zegt wat je doet. Integriteit heet dat. Te vaak zie ik leidinggevenden die nog pal op hun medewerkers zitten, op detail sturen en zich een slag in de rondte rennen. Maar ook zie ik nog vaak dat de leiding bijvoorbeeld dingen vraagt van medewerkers die ze zelf gewoon niet doen. Voorbeelden; zelf te laat komen, privileges, info achterhouden, strategisch praten, zelf niet naar training gaan terwijl de medewerkers dat wel moeten, niet naar hun eigen aandeel kijken en niet om hulp vragen. En daar gaat het wel om. Daarbij hoeven leidnggevenden niet perfect te zijn; sterker nog; fouten maken is een belangrijk instrument om stappen te maken. Wat wel geldt is eerlijkheid hierover. Als je als leidinggevende je niet houdt aan afspraken, dan vertel je waarom, je zegt gemeend sorry en je zorgt ervoor dat het geen gewoonte wordt. Leiderschap in HNW draait om zelfbewustzijn, authenticiteit, kaders bepalen, uit de inhoud blijven, stimuleren, aanspreken, lol maken.

4. Competenties/vaardigheden. Medewerkers willen tenslotte wel mee met een verandering als ze het idee hebben dat ze het aankunnen. In veel organisaties is de stap naar HNW een hele grote; van regels volgen naar eigen ideeen bedenken en uitwerken, van geslotenheid naar openheid, van weinig naar veel ruimte. En hoe leuk jij en ik kunnen bedenken dat dit is, als mens houden we per definitie niet van verandering. Dat is onze eerste reactie. En dat is ook waarom zoveel managers tegen me roepen; 'ja, maar ik heb veel mensen die graag sturing en controle willen'. Ja, dank je de koekoek, als je 20 jaar dit hebt ondergaan en je redelijk teleurgesteld bent in je pogingen om iets naar voren te brengen, dan zou ik dat ook zeggen. HNW is niet een hype die je ineens over de muur gooit. Medewerkers hebben tijd nodig om eraan te wennen en gereedschap nodig om die verantwoordelijkheid te kunnen overnemen. Ze hebben ook een andere houding nodig. Grofweg kun je zeggen van slachtofferschap naar leiderschap; van onbewust naar bewust gedrag, van reactief naar proactief gedrag. Daarom hebben ze inzicht nodig in zichzelf. Wat doe ik onbewust? Wie ben ik? Wat wil ik bewust?. Persoonlijk leiderschap dus. Da's mooi voor ons, want dat is waar wij mensen in trainen vanuit de overtuiging dat mensen alleen gedrag en overtuigingen veranderen als ze zowel vaardigheden leren als op houding worden geconfronteerd/getraind. Laat helder zijn dat elk mens ook weer zijn eigen tempo heeft om met veranderingen om te gaan. De medewerker bepaalt dat tempo, niet de leidinggevende.

Deze vier factoren kunnen niet zonder elkaar bestaan en je kunt niet een van de vier niet of veel minder doen. Daarbij is het belangrijk om het verhaal van Roland Hameeteman (http://www.dekrachtvanmensen.com/) toe te voegen dat een organisatie nooit helemaal innovatief, vanuit vertrouwen kan functioneren. Een deel zal in zijn woorden altijd blauw zijn, 20ste eeuws. Het deel waar geen fouten gemaakt mogen worden, waar controle juist goed is. Onderdelen als facturatie, leveringstijden. Het deel waar voorspelbare diensten en producten worden geleverd. Voor alle vragen die nieuw zijn, alle afwijkingen, komt HNW om de hoek kijken.

En nou ben ik benieuwd of dit verhaal, mijn verhaal je aanspreekt!

Het nieuwe werken; wattuh?

Onbedoeld ben ik in de stroming van Het Nieuwe Werken terechtgekomen. Blijkbaar past mijn filosofie daarin en kom ik zo in clubs terecht die daarmee bezig zijn. Alleen is het voor mij een beetje de wereld op zijn kop. Voor mij gaat het bij moderne organisaties erom ervoor te zorgen dat de medewerkers weer lekker kunnen werken. Dit is geen nieuw idee, het is meer dat oude, hierarchische organisaties die lol en daarmee ook de effectiviteit van medewerkers wegnamen en dat deze organisaties niet meer konden reageren op deze, snelle tijd. Het Nieuwe Werken wordt vaak vanuit de technologie aangevlogen. De nieuwe technische middelen zorgen ervoor dat medewerkers makkelijk vanuit huis kunnen werken en op andere manieren met elkaar kunnen communiceren. Wat weer voor meer balans zorgt tussen prive en werk en efficienter en dus goedkoper is. En dit is wat mij betreft de wereld op zijn kop. De middelen maken de filosofie mogelijk en niet andersom. Daar lijkt het echter soms wel erg veel op. Nogmaals; het is tijd dat we invloed en betrokkenheid teruggeven aan medewerkers waardoor ze meer verantwoordelijkheid kunnen laten zien en met meer passie (ik weet het; is niet echt een lekker woord) werken en leven. Zij zijn de kern van de organisatie; zij hebben de kennis en de ervaring; zij zijn de enige die innovatief zijn. Zij zijn het waar onze aandacht naar uit moet gaan en zij zijn dus degene die de middelen moeten hebben om hun werk op een prettige en makkelijke manier kunnen doen. Daar helpt de huidige technologie bij. Zo zit het en niet anders.

De Fabriek Voorbij

Op 3 november is het zover! Dan organiseren Roland Hameeteman (CEO E-Office, auteur 'De Kracht van Mensen'), Guus Pijpers (directeur Acuerdis en auteur van verschillende boeken, waaronder ''slaap je slim', Gonny Vink (partner Work21) en ik dus een ervaringsgerichte masterclass/workshop/seminar over het nieuwe werken/adaptieve organisaties/managen vanuit vertrouwen. Hieronder de info! ook te vinden via deze link

Het werken verandert in hoog tempo. Informatiewerkers werken niet meer van 9 tot 5. De oude, hierarchische organisaties voldoen vaak niet meer. Organisaties veranderen veel sneller dan vroeger. Veel werk is ook denkwerk geworden: creatief en innovatief zijn.
Hoe ga je om met die snelheid? Hoe bouw je vertrouwen in elkaar op, als een deel van het werk virtueel en nieuw is? Hoe houd je plezier in het werken onder tijdsdruk en al die vernieuwingen? Wat zijn de verschillen tussen je dagelijkse werk en je vernieuwende, creatieve taken?
Deze en vele andere vragen komen aan bod. Het belooft een spannende, actieve en vooral leerzame middag en avond te worden. Je krijgt de laatste inzichten van de inleiders. En we wisselen kennis en inzichten uit met elkaar.

We zijn te gast bij De Processpecialisten in Amsterdam. Je leert De Fabriek goed kennen. Daarna gaan we aan de slag hoe je in organisaties vertrouwen, leiderschap en kennisdelen opbouwt. En vooral daarin jezelf kunt blijven.

Je bent van harte uitgenodigd voor de workshop De fabriek voorbij. De workshop vindt plaats op 3 november bij de processpecialisten in Amsterdam.

Deelname aan de workshop kost 495 Euro (exclusief btw).
Na afloop krijgt u bovendien de drie boeken die als basis hebben gestaan voor deze workshop:
De kracht van mensen (Roland Hameeteman)
I trust U, managen vanuit vertrouwen (Tica Peeman)
Slaap je slim (Guus Pijpers)

Annulering:
Annuleren kan tot 4 weken voor aanvang kosteloos, tot 2 weken voor aanvang betaalt u 50% annuleringskosten, daarna 100%. Bij verhindering kan natuurlijk wel iemand anders uw plaats innemen. Wij horen dat dan graag!

Door wie?

Roland Hameeteman, oprichter en directeur e-office, partner @ work21, auteur van: De Kracht van Mensen
Tica Peeman, oprichter/eigenaar van en senior trainer bij VIStrainingen, auteur van: I Trust U, managen vanuit vertrouwen
Guus Pijpers, directeur van Acuerdis, associate professor aan de TiasNimbas Business School en auteur van diverse boeken, waaronder: Slaap je slim.
Gonny Vink, partner @ work21.

Het nieuwe werken

Aha, er lijkt een oplossing te zijn voor mijn gehannes met lezingen. Vanochtend een voorbespreking gehad om in het najaar een event over het nieuwe werken te organiseren. Samen met Roland Hameeteman van het boek de kracht van mensen en Guus Pijpers van onder andere het boek slaap je slim gaan we het nieuwe werken laten ervaren i.p.v. er heel veel over te zeggen. Natuurlijk doen we dat ook, maar we willen het veel meer handen en voeten gaan geven. Zodat je zelf ervaart wat het verschil is tussen het 'oude' en het nieuwe werken en vervolgens nemen we je in verschillende workshops mee in wat belangrijk is in het nieuwe werken.

Wat dan belangrijk is? Authenticiteit, weten wanneer controle en wanneer vertrouwen handig is en hoe je meer invloed en eigenaarschap kunt pakken in je werk. Maar ook hoe je meer gebruik kunt maken van je eigen hersenen en die van anderen. Ik vond het een inspirerende voorbespreking en ik ben helemaal blij met de vorm. In september gaan we het idee testen en in oktober mag je er gewoon dik voor betalen! Dus als je testpersoon wilt zijn, dan hoor ik dat graag!

Leve ervaringsgericht leren!