Het Nieuwe Leiderschap, een tussenstand...

Tegen de achtergrond van Minister van Defensie Hillen die het maar wat lastig vindt om zijn eigen aandeel op te pakken en iets van bescheidenheid op te brengen, schrijf ik dit stuk. We zijn er nog niet, zullen we maar zeggen. En tegelijkertijd is er al veel veranderd. Waar vijf jaar geleden mijn verhaal over vertrouwen in organisaties nauwelijks werd geloofd, mag ik nu op veel plaatsen mijn verhaal houden. De onderstroom is duidelijk voelbaar; het wordt en moet anders, alleen weten we vaak nog niet hoe precies.

Ik vind het een grappige tussenperiode: we willen wat anders, maar benaderen het nog volgens oude methoden. Grote veranderingstrajecten over HNW worden vaak via dikke aanbestedingen aangevlogen met eisen als dat 1 partij het moet uitvoeren. Nieuw Leiderschap en HNW worden gepresenteerd op vrij traditionele congressen en we schrijven nog dikke boeken erover (ook ik).

Vorige week had ik een altijd anders dan anders gesprek met Roland Hameeteman en wij hebben zitten bedenken hoe de vorm ook anders zou kunnen. We weten nog niet precies hoe dat eruit gaat zien, maar van het idee alleen al werd ik blij. En dus zitten we van de zomer nog eens bij elkaar met nog wat andere vrije geesten om iets anders te doen. Iets als een organisatie een jaar lang begeleiden bij een omslag naar het nieuwe organiseren en daar met verschillende partijen bij helpen en dit proces te filmen. Zoiets... En dat kan natuurlijk nog veel innovatiever :-)

Breekpunt blijft of de huidige managers de omslag durven te maken. Want, zoals een klant me deze week zo mooi zei: 'de medewerker doet niet wat de baas zegt, maar doet wat de baas doet'. Ik heb zelf, en om me heen zie ik dat veel meer, voorbeeldgedrag enorm onderschat. Dat wordt de uitdaging voor de komende tijd met de 'zittende' generatie leidinggevenden. Niet praten, maar doen.

En in deze tussenperiode zitten we ook nog: managers willen graag praten over HNW en Nieuw Leiderschap, is mijn ervaring. Maar zelf doen, is echt wel een lastige stap. Dat is ook logisch; dat is heel lang niet nodig geweest. Sterker nog, vaak werd er van managers verwacht dat ze in een rol zouden stappen van een ietwat afstandelijke, sturende manager. En nu moeten ze ineens kwetsbaar zijn. Die stap is gewoonweg soms nog te groot. En dus is het tijd voor wat coulance; een tussenperiode.

Om zachtjes aan te wennen aan de nieuwe wereld en de rol van de Nieuwe Leiders; zichzelf zijn...

Voor Hillen wellicht net haalbaar... ik hoor net dat hij zijn excuses heeft aangeboden...

De 5 regels voor vertrouwen!

Samen met Raymon Geurts heb ik 5 poortwachtersregels vastgesteld om vertrouwen te bewaken. Ons uitgangspunt is dat vertrouwen en wantrouwen hand in hand gaan. De start is vertrouwen en de overgang naar wantrouwen is een keuze die expliciet genomen kan worden. Vaak is de keuze echter impliciet en constateer je vaak achteraf dat er ergens een afslag richting wantrouwen is gemaakt. Om te balanceren langs de grens van vertrouwen naar wantrouwen is het van belang om stil te staan bij de keuzes die zijn gemaakt. Op basis van onze eigen verhalen hebben wij vijf poortwachtersregels gevonden die ons helpen weer richting vertrouwen te bewegen als we wantrouwen voelen opkomen.

Poortwachtersregels voor het vertrouwen weer terugbrengen:

1. Als iets niet aan de orde komt, dan is het niet in orde

Deze regel gaat over de discipline om als er iets speelt, iets dat duidt op opkomend wantrouwen, dit te bespreken en op tafel te krijgen. Doorvragen en de moed hebben om issues te tackelen. Bij VIS is dit een belangrijke regel. Ook wel een vermoeiende, omdat daarmee alles op tafel ligt en je dus niet kunt 'schuilen'. Daarbij geldt de TGI-regel ‘storingen hebben voorrang’, omdat je anders ook niet verder komt met elkaar, jezelf en de taak. Belangrijk om een bewuste open mind te houden en nieuwsgierig te zijn naar de ander, ook al neig je te wantrouwen. Vertrouwen is veelmeer een bewuste keuze dan wantrouwen.

2. Voor vertrouwen zijn regels nodig

Dit lijkt tegenstrijdig, maar is het zeker niet. Vertrouwen ontstaat binnen heldere kaders, een beeld waar we naartoe gaan. Het is een sprookje dat vertrouwen gaat over volledig loslaten. Vertrouwen is een samenspel van de immateriële wereld van dromen en passies en de materiële wereld van harde regels en doelen. Het is juist kaderstellend en grenzen bieden. Het gaat ook over een goed verhaal hebben, visie, en koers, hoe je het ook wilt noemen. De regels zijn het liefst ontstaan door gezamenlijke discussie en tijdelijk. Regels zijn richtinggevend, niet leidend en niet vast. In het kader van deze regel is het verhaal over blauwe en gele delen van organisaties van Roland Hameeteman interessant.

3. Doen wat je zegt en zeggen wat je doet

Vertrouwen gaat over afspraken nakomen en congruent zijn. Dit raakt aan authenticiteit, we vertrouwen niet snel mensen die een rol spelen. ‘Thuis ben ik heel anders’, roept geen vertrouwen op. Deze regel gaat ook over buiten-binnen en internal en external branding. Wat je doet, zegt veel over wie je bent. Dat geldt ook op organisatieniveau. Als je bij de politie werkt, verklaart dit veel over een cultuur waar veel naar de ander niet wordt gekeken en weinig naar jezelf. En als het je niet lukt om te doen wat je zegt (omdat je afweermechanisme de kop opsteekt bijvoorbeeld) dan ondertitel je jezelf en word je daarmee weer transparanter.

4. Vertrouwen vereist zelfvertrouwen

Om vertrouwen te durven geven, is zelfvertrouwen nodig. Die link is ook bewezen. Het gaat dus over persoonlijk leiderschap; in staat zijn naar je eigen aandeel te kijken en daar verantwoordelijkheid voor te dragen. Daarbij hoort ook egobewustzijn; 'zeg ik nou iets om mijn eigen ego te strelen of zeg ik iets om de ander te helpen', is bijvoorbeeld een egobewustzijns moment. Vertrouwen vereist een bewuste keuze, omdat we eerder neigen naar onbewust wantrouwen.

5. Hoger liggende visie is bepalend voor de mate van risico

Ieder mens heeft vertrouwen. De mate waarin een persoon een hoger doel heeft is bepalend voor de omslag naar wantrouwen of risico. Indien een persoon een korte termijn perspectief heeft in het behalen van zijn doelen, zal hij dit korte termijn perspectief bewaken en al snel overslaan naar wantrouwen. Vertrouwen in de ander is vaak ook gestuurd door een visie en is vaak juist een effectief en daarmee hard middel om doelen te bereiken. Het is niet naïef; het is juist een lange termijn geloof dat het leidt tot mooie relaties en organisaties en daarmee resultaten. Vertrouwen is ook durven te dromen en daarmee een lange termijn doel te zetten. Het vereist in deze wereld vaak ook leiderschap en lef om een tegendraadse mening neer te zetten, omdat we nog steeds erg in planning en control denken zitten.

Dit waren onze eerste regels, wie voegt toe, herkent de regels? We zijn benieuwd!

Het Nieuwe Werken 2

Okay, okay, de beweging is duidelijk. Maar toch blijf ik zoeken naar een juiste en volledige aanvliegroute van Het Nieuwe Werken. Vannacht bedacht ik me dat ineens... Ondertussen heb ik begrepen dat voor succesvolle cultuurveranderingen vier factoren doorslaggevend zijn. En die heb ik in de nachtelijke uren aan Het Nieuwe Werken geknoopt. Ziek? Ja, een beetje wel, maar werken in nachtelijke uren past toch wel bij dit onderwerp :-)?

Afijn, Het Nieuwe Werken en de vier succesfactoren:

1. Het verhaal. Of ook wel; de filosofie, het waarom. Medewerkers willen wel mee met een verandering als ze het verhaal begrijpen achter de verandering, waarderen en ervaren. Dat betekent dat het waarom achter grote veranderingen wordt uitgelegd en doorvertaald naar de dagelijkse werkpraktijk. Het Nieuwe Werken heeft een mooi verhaal. Het Nieuwe Werken gaat ervan uit dat mensen geweldige wezens zijn met enorm veel potentieel. Informatie die gedeeld moet en kan worden om tot grote hoogte te kunnen stijgen. Het verhaal is dat de organisatie daar meer gebruik van kan maken en dat de medewerker zijn of haar kennis en ervaring en ideeen kan inbrengen en dus invloed heeft. Het Nieuwe Werken heeft ook als filosofie dat werk niet meer gebonden is aan vaste uren (je kunt namelijk ook heel veel ideeen na 1700 uur hebben) en dus dat medewerkers zelf wel kunnen bepalen wanneer en of ze werken. Sterker nog; HNW gaat ervan uit dat medewerkers sowieso zelf het beste dingen kunnen bedenken die goed voor hunzelf zijn en het bedrijf waar ze bij werken. Binnen heldere kaders dat wel. Kaders die veiligheid bieden om daarbinnen creatief te zijn. Kaders in de vorm van een richting, een cultuur, een houding (9 to 5 mentaliteit past hier niet bij). Het verhaal is dus wel inspirerend, maar het moet wel uitgedragen worden, vertaald worden en ervaren woorden. Of zoals mijn geweldige collega Reinoud van Rooij laatst zei: 'intenties zonder acties zijn hallucinaties'!

2. Systemen/structuren. Medewerkers willen wel mee als de structuur van de organisatie ze ook faciliteert in HNW en de systemen ze ondersteunen. Het moge helder zijn dat de huidige technologie de filosofie van HNW kan ondersteunen; thuiswerken, databases delen, overleggen zonder fysiek bij elkaar te zijn, enz. Veel van de Nieuwe Werkers hebben het wat mij betreft teveel hierover. Wat er ook bij hoort is de structuur van de organisatie; hierarchische organisatievormen passen niet meer. Organisaties moeten platter worden, in zelfsturende teams. Wat er ook bij hoort is dat de formele in informele beloningssystemen veranderen. Nu belonen we onbewust vaak de mensen die mopperen en klagen; zij krijgen veel aandacht en tijd, zeker vergeleken bij de mensen die het 'gewoon' goed doen. Dat is een signaal naar mensen dat je dus moet klagen en mopperen. Dit past nog bij onbewust gedrag. Bij HNW geldt dat we veel bewuster, alerter leren kijken en gedragen en dus proactief, ondernemend gedrag belonen. De alertheid zit ook juist op detailniveau; als je wilt dat klanten zich thuis voelen bij jouw organisatie, dan is het belangrijk hoe de ontvangsthal is ingedeeld. Maar ook als je wilt dat medewerkers makkelijk informatie kunnen delen en uitwisselen, dan is het fijn dat er bijvoorbeeld op kantoor (als je dat nog hebt) mooie, makkelijke zithoeken zijn met goede koffie (dit is ook eigenbelang:-)).

3. Leiderschap. Van de cultuurveranderingen die mislukken, schijnt het 80 tot 90 procent aan het leiderschap te liggen. Of liever gezegd; het gebrek aan leiderschap. Dat is schokkend, vind ik. En ik geloof het. Leidinggevenden vergeten zo vaak waar ze echt voor zijn en dat er vreselijk naar hen wordt gekeken als het gaat om het goede voorbeeld geven. Vertrouwen is een basisbegrip in HNW en dat ontstaat in eerste instantie door gewoon je afspraken na te komen. Daar letten medewerkers op en of je doet wat je zegt en zegt wat je doet. Integriteit heet dat. Te vaak zie ik leidinggevenden die nog pal op hun medewerkers zitten, op detail sturen en zich een slag in de rondte rennen. Maar ook zie ik nog vaak dat de leiding bijvoorbeeld dingen vraagt van medewerkers die ze zelf gewoon niet doen. Voorbeelden; zelf te laat komen, privileges, info achterhouden, strategisch praten, zelf niet naar training gaan terwijl de medewerkers dat wel moeten, niet naar hun eigen aandeel kijken en niet om hulp vragen. En daar gaat het wel om. Daarbij hoeven leidnggevenden niet perfect te zijn; sterker nog; fouten maken is een belangrijk instrument om stappen te maken. Wat wel geldt is eerlijkheid hierover. Als je als leidinggevende je niet houdt aan afspraken, dan vertel je waarom, je zegt gemeend sorry en je zorgt ervoor dat het geen gewoonte wordt. Leiderschap in HNW draait om zelfbewustzijn, authenticiteit, kaders bepalen, uit de inhoud blijven, stimuleren, aanspreken, lol maken.

4. Competenties/vaardigheden. Medewerkers willen tenslotte wel mee met een verandering als ze het idee hebben dat ze het aankunnen. In veel organisaties is de stap naar HNW een hele grote; van regels volgen naar eigen ideeen bedenken en uitwerken, van geslotenheid naar openheid, van weinig naar veel ruimte. En hoe leuk jij en ik kunnen bedenken dat dit is, als mens houden we per definitie niet van verandering. Dat is onze eerste reactie. En dat is ook waarom zoveel managers tegen me roepen; 'ja, maar ik heb veel mensen die graag sturing en controle willen'. Ja, dank je de koekoek, als je 20 jaar dit hebt ondergaan en je redelijk teleurgesteld bent in je pogingen om iets naar voren te brengen, dan zou ik dat ook zeggen. HNW is niet een hype die je ineens over de muur gooit. Medewerkers hebben tijd nodig om eraan te wennen en gereedschap nodig om die verantwoordelijkheid te kunnen overnemen. Ze hebben ook een andere houding nodig. Grofweg kun je zeggen van slachtofferschap naar leiderschap; van onbewust naar bewust gedrag, van reactief naar proactief gedrag. Daarom hebben ze inzicht nodig in zichzelf. Wat doe ik onbewust? Wie ben ik? Wat wil ik bewust?. Persoonlijk leiderschap dus. Da's mooi voor ons, want dat is waar wij mensen in trainen vanuit de overtuiging dat mensen alleen gedrag en overtuigingen veranderen als ze zowel vaardigheden leren als op houding worden geconfronteerd/getraind. Laat helder zijn dat elk mens ook weer zijn eigen tempo heeft om met veranderingen om te gaan. De medewerker bepaalt dat tempo, niet de leidinggevende.

Deze vier factoren kunnen niet zonder elkaar bestaan en je kunt niet een van de vier niet of veel minder doen. Daarbij is het belangrijk om het verhaal van Roland Hameeteman (http://www.dekrachtvanmensen.com/) toe te voegen dat een organisatie nooit helemaal innovatief, vanuit vertrouwen kan functioneren. Een deel zal in zijn woorden altijd blauw zijn, 20ste eeuws. Het deel waar geen fouten gemaakt mogen worden, waar controle juist goed is. Onderdelen als facturatie, leveringstijden. Het deel waar voorspelbare diensten en producten worden geleverd. Voor alle vragen die nieuw zijn, alle afwijkingen, komt HNW om de hoek kijken.

En nou ben ik benieuwd of dit verhaal, mijn verhaal je aanspreekt!

De Fabriek Voorbij

Op 3 november is het zover! Dan organiseren Roland Hameeteman (CEO E-Office, auteur 'De Kracht van Mensen'), Guus Pijpers (directeur Acuerdis en auteur van verschillende boeken, waaronder ''slaap je slim', Gonny Vink (partner Work21) en ik dus een ervaringsgerichte masterclass/workshop/seminar over het nieuwe werken/adaptieve organisaties/managen vanuit vertrouwen. Hieronder de info! ook te vinden via deze link

Het werken verandert in hoog tempo. Informatiewerkers werken niet meer van 9 tot 5. De oude, hierarchische organisaties voldoen vaak niet meer. Organisaties veranderen veel sneller dan vroeger. Veel werk is ook denkwerk geworden: creatief en innovatief zijn.
Hoe ga je om met die snelheid? Hoe bouw je vertrouwen in elkaar op, als een deel van het werk virtueel en nieuw is? Hoe houd je plezier in het werken onder tijdsdruk en al die vernieuwingen? Wat zijn de verschillen tussen je dagelijkse werk en je vernieuwende, creatieve taken?
Deze en vele andere vragen komen aan bod. Het belooft een spannende, actieve en vooral leerzame middag en avond te worden. Je krijgt de laatste inzichten van de inleiders. En we wisselen kennis en inzichten uit met elkaar.

We zijn te gast bij De Processpecialisten in Amsterdam. Je leert De Fabriek goed kennen. Daarna gaan we aan de slag hoe je in organisaties vertrouwen, leiderschap en kennisdelen opbouwt. En vooral daarin jezelf kunt blijven.

Je bent van harte uitgenodigd voor de workshop De fabriek voorbij. De workshop vindt plaats op 3 november bij de processpecialisten in Amsterdam.

Deelname aan de workshop kost 495 Euro (exclusief btw).
Na afloop krijgt u bovendien de drie boeken die als basis hebben gestaan voor deze workshop:
De kracht van mensen (Roland Hameeteman)
I trust U, managen vanuit vertrouwen (Tica Peeman)
Slaap je slim (Guus Pijpers)

Annulering:
Annuleren kan tot 4 weken voor aanvang kosteloos, tot 2 weken voor aanvang betaalt u 50% annuleringskosten, daarna 100%. Bij verhindering kan natuurlijk wel iemand anders uw plaats innemen. Wij horen dat dan graag!

Door wie?

Roland Hameeteman, oprichter en directeur e-office, partner @ work21, auteur van: De Kracht van Mensen
Tica Peeman, oprichter/eigenaar van en senior trainer bij VIStrainingen, auteur van: I Trust U, managen vanuit vertrouwen
Guus Pijpers, directeur van Acuerdis, associate professor aan de TiasNimbas Business School en auteur van diverse boeken, waaronder: Slaap je slim.
Gonny Vink, partner @ work21.

Verantwoordelijkheid voor vertrouwen

een heel dierbaar iemand schreef me een tijdje geleden een brief. Met daarin de zinnen: 'Vertrouwen... je kan het geven en je kan het krijgen. Hebben geven en krijgen iets met elkaar te maken? Ben je als gever ook verantwoordelijk voor wat diegene ermee doet die het van je krijgt? Lastige vragen zijn dat'. En ik vond het lastige vragen. In het begin wilde ik er niet over nadenken, maar de brief hangt nog steeds in de keuken... Intrigerende vragen die me nu bezighouden. Volgens mij ben je wel verantwoordelijk als je vertrouwen geeft. Niet om te controleren en je hebt niet dezelfde verantwoordelijkheid als de ontvanger. Ik praat de laatste tijd veel over kaders aangeven, de regie voeren en vind het tegelijkertijd ingewikkeld wat dat dan is. Erover praten, vragen stellen, de dialoog aangaan is wat ik kan bedenken. In mijn eigen gedachten is het vaak nog alles of niets; je geeft vertrouwen of niet. Ondertussen begin ik me te beseffen dat er nog een wereld tussen zit. In bedrijven wordt nu gesproken over blauwe en gele gedeelten. Het blauwe deel is 20ste eeuws. Daar waar geen fouten mogen worden gemaakt, het voorspelbaar is wat er gebeurt. In het gele deel komt vertrouwen om de hoek kijken; hier wordt innovatief gewerkt, flexibel en wordt bovenal gebruik gemaakt van ons menselijke vermogens (met dank aan Roland Hameeteman). In ons prive-leven werkt het wellicht ook zo. Ik weet dat nog niet zo goed. Moeten we de privezaken die voorspelbaar zijn en waar geen fouten moeten worden gemaakt, veel meer controleren? Wat zou dat dan kunnen zijn? het boeken van je vakantie, het checken van het huiswerk, het overmaken van je rekeningen? En de rest laat je veel meer vrij. Of zit daar ook nog een blauw randje aan? Ik denk dat het ook met risico te maken heeft. Als iets grote risico's in zich draagt, dan is het goed om een open discussie daarover aan te blijven gaan. Als ouders en kinderen met elkaar blijven praten over dingen die noet goed gaan, of neigen niet goed te gaan, dan is er volgens mij een wereld gewonnen. Zwijgen, vluchten, negeren zijn geen opties om vertrouwen te krijgen en te houden. Daarvoor zijn we verantwoordelijk; de dingen die belangrijk zijn en wellicht risicovol op tafel te krijgen. En te houden.

Authenticiteit

Sinds ik vorige week een gesprek had over het nieuwe werken, spookt het woord authenticiteit in mijn hoofd. Roland Hameeteman, Gonny Vink, Guus Pijpers en ik kwamen daarop uit als het gaat wat er nodig is in high-trust organisaties of binnen het nieuwe werken. Maar wat is authenticiteit dan? Ik vond er wat aardige teksten over:

'Wat kan er dan rechtstreeks over gezegd worden? Alle schrijvers zijn het er over eens dat authenticiteit onder meer het volgende is: Iets dat nagejaagd kan worden als een doel dat intrinsiek is in "het goede leven". Intrinsiek moeilijk te realiseren, deels door de sociale druk om onauthentiek te leven, deels door een persoon's eigen karakter. Een staat van openbaring, waarin iemand zichzelf en anderen, soms zelfs dingen, op een radicaal nieuwe wijze beschouwd.
Toegevoegd zou kunnen worden dat de meeste, hoewel niet alle, schrijvers overeengekomen zijn dat authenticiteit ook:

• Zelf-kennis vereist.


• Iemand's relaties met andere mensen radicaal verandert.


• Een eigen set morele verplichtingen met zich meebrengt.


• Gerealiseerd kan worden, onafhankelijk van ras, geslacht of klasse. '

'Ook Paulien Assink, auteur van Uit het harnas over authentiek leiderschap, gebruikt de verdedigingsmetafoor. 'Het is de moed jezelf te zijn zonder harnas, zonder façade', zegt ze. Ze vertelt het voorbeeld uit haar boek van een manager die een topman boven zich kreeg, die zich tot doel had gesteld dubbelcijferige groei te realiseren. 'Die manager wist: op korte termijn zullen de maatregelen de cijfers omhoog jagen, maar op de langere termijn leiden ze tot uitstroom van de beste mensen. Toch ging hij uit angst disloyaal te zijn die maatregelen uitvoeren.' Hij had dus niet de moed authentiek te zijn. Authentiek zijn is vooral een kwestie van afleren, zegt Assink . 'Veel leidinggevenden denken dat ze altijd een goed verhaal moeten hebben. Ik leer ze om stil te zijn en één goede vraag te stellen. Authentieke mensen hebben niet zoveel woorden nodig. Ze luisteren.'

Zelf train ik al jaren om mensen dichter bij zichzelf te brengen en wat ze willen. Dat klinkt wellicht wat zweverig, maar gaat dus ook over authenticiteit. Letterlijk vind ik het vaak al het gedoe weghalen wat mensen in hun leven op hebben gebouwd; de facades, imago's, afweermechanismen, blokkerende gedachten. Met natuurlijk respect voor de afweermechanismen omdat die er ook zijn ter bescherming. Ik leer mensen daarbij vooral zich te ondertitelen. Daarbij bedoel ik dat je ook zegt wat er door je hoofd, hart en lichaam gaat als je wat doet dat niet overkomt zoals bedoelt of niet goed bij jou past. Zo weet ik van mezelf dat ik vaak arrogant overkom als ik iets spannends moet doen. Ik zet dan mijn afsandelijkheidsmasker op. Werkt briljant om mezelf af te schermen. Ikzelf en de ander hebben er weinig aan als het gaat om echt contact maken. En dus zeg ik het. Ik vertel mensen dat mijn neiging is om afstandelijk te doen en over te komen als ik juist mezelf kwetsbaar voel. Dat werkt beter dan mijn haar blonderen (heb ik eerder geprobeerd).

Authenticiteit en vertrouwen zijn grote vrienden, schrijf ik ergens in mijn boek. En dat geloof ik ook. In de nieuwe wereld zijn we op zoek naar mensen die zichzelf zijn of daar althans dichtbij staan. En tegelijkertijd is dat heel ingewikkeld, omdat we zoveel facades ophouden om overal bij te horen, jezelf te beschermen, carriere te maken en vooral omdat het zo hoort.

Authenticiteit vereist dat je niet doet wat hoort, maar dat je doet wat bij je past. En daarachter komen is al een hele reis. Daarbij begeleiden wij als VIStrainingen je graag. Met onze trainingen Persoonlijk Leiderschap. met LEF leven! Dit is dus ietwat sluikreclame, maar ook wel autentiek bedoeld, omdat we daar ook echt ons in bewezen hebben (resultaten is onderdeel van betrouwbaarheid, dus...)

Het nieuwe werken

Aha, er lijkt een oplossing te zijn voor mijn gehannes met lezingen. Vanochtend een voorbespreking gehad om in het najaar een event over het nieuwe werken te organiseren. Samen met Roland Hameeteman van het boek de kracht van mensen en Guus Pijpers van onder andere het boek slaap je slim gaan we het nieuwe werken laten ervaren i.p.v. er heel veel over te zeggen. Natuurlijk doen we dat ook, maar we willen het veel meer handen en voeten gaan geven. Zodat je zelf ervaart wat het verschil is tussen het 'oude' en het nieuwe werken en vervolgens nemen we je in verschillende workshops mee in wat belangrijk is in het nieuwe werken.

Wat dan belangrijk is? Authenticiteit, weten wanneer controle en wanneer vertrouwen handig is en hoe je meer invloed en eigenaarschap kunt pakken in je werk. Maar ook hoe je meer gebruik kunt maken van je eigen hersenen en die van anderen. Ik vond het een inspirerende voorbespreking en ik ben helemaal blij met de vorm. In september gaan we het idee testen en in oktober mag je er gewoon dik voor betalen! Dus als je testpersoon wilt zijn, dan hoor ik dat graag!

Leve ervaringsgericht leren!