De 5 regels voor vertrouwen!

Samen met Raymon Geurts heb ik 5 poortwachtersregels vastgesteld om vertrouwen te bewaken. Ons uitgangspunt is dat vertrouwen en wantrouwen hand in hand gaan. De start is vertrouwen en de overgang naar wantrouwen is een keuze die expliciet genomen kan worden. Vaak is de keuze echter impliciet en constateer je vaak achteraf dat er ergens een afslag richting wantrouwen is gemaakt. Om te balanceren langs de grens van vertrouwen naar wantrouwen is het van belang om stil te staan bij de keuzes die zijn gemaakt. Op basis van onze eigen verhalen hebben wij vijf poortwachtersregels gevonden die ons helpen weer richting vertrouwen te bewegen als we wantrouwen voelen opkomen.

Poortwachtersregels voor het vertrouwen weer terugbrengen:

1. Als iets niet aan de orde komt, dan is het niet in orde

Deze regel gaat over de discipline om als er iets speelt, iets dat duidt op opkomend wantrouwen, dit te bespreken en op tafel te krijgen. Doorvragen en de moed hebben om issues te tackelen. Bij VIS is dit een belangrijke regel. Ook wel een vermoeiende, omdat daarmee alles op tafel ligt en je dus niet kunt 'schuilen'. Daarbij geldt de TGI-regel ‘storingen hebben voorrang’, omdat je anders ook niet verder komt met elkaar, jezelf en de taak. Belangrijk om een bewuste open mind te houden en nieuwsgierig te zijn naar de ander, ook al neig je te wantrouwen. Vertrouwen is veelmeer een bewuste keuze dan wantrouwen.

2. Voor vertrouwen zijn regels nodig

Dit lijkt tegenstrijdig, maar is het zeker niet. Vertrouwen ontstaat binnen heldere kaders, een beeld waar we naartoe gaan. Het is een sprookje dat vertrouwen gaat over volledig loslaten. Vertrouwen is een samenspel van de immateriële wereld van dromen en passies en de materiële wereld van harde regels en doelen. Het is juist kaderstellend en grenzen bieden. Het gaat ook over een goed verhaal hebben, visie, en koers, hoe je het ook wilt noemen. De regels zijn het liefst ontstaan door gezamenlijke discussie en tijdelijk. Regels zijn richtinggevend, niet leidend en niet vast. In het kader van deze regel is het verhaal over blauwe en gele delen van organisaties van Roland Hameeteman interessant.

3. Doen wat je zegt en zeggen wat je doet

Vertrouwen gaat over afspraken nakomen en congruent zijn. Dit raakt aan authenticiteit, we vertrouwen niet snel mensen die een rol spelen. ‘Thuis ben ik heel anders’, roept geen vertrouwen op. Deze regel gaat ook over buiten-binnen en internal en external branding. Wat je doet, zegt veel over wie je bent. Dat geldt ook op organisatieniveau. Als je bij de politie werkt, verklaart dit veel over een cultuur waar veel naar de ander niet wordt gekeken en weinig naar jezelf. En als het je niet lukt om te doen wat je zegt (omdat je afweermechanisme de kop opsteekt bijvoorbeeld) dan ondertitel je jezelf en word je daarmee weer transparanter.

4. Vertrouwen vereist zelfvertrouwen

Om vertrouwen te durven geven, is zelfvertrouwen nodig. Die link is ook bewezen. Het gaat dus over persoonlijk leiderschap; in staat zijn naar je eigen aandeel te kijken en daar verantwoordelijkheid voor te dragen. Daarbij hoort ook egobewustzijn; 'zeg ik nou iets om mijn eigen ego te strelen of zeg ik iets om de ander te helpen', is bijvoorbeeld een egobewustzijns moment. Vertrouwen vereist een bewuste keuze, omdat we eerder neigen naar onbewust wantrouwen.

5. Hoger liggende visie is bepalend voor de mate van risico

Ieder mens heeft vertrouwen. De mate waarin een persoon een hoger doel heeft is bepalend voor de omslag naar wantrouwen of risico. Indien een persoon een korte termijn perspectief heeft in het behalen van zijn doelen, zal hij dit korte termijn perspectief bewaken en al snel overslaan naar wantrouwen. Vertrouwen in de ander is vaak ook gestuurd door een visie en is vaak juist een effectief en daarmee hard middel om doelen te bereiken. Het is niet naïef; het is juist een lange termijn geloof dat het leidt tot mooie relaties en organisaties en daarmee resultaten. Vertrouwen is ook durven te dromen en daarmee een lange termijn doel te zetten. Het vereist in deze wereld vaak ook leiderschap en lef om een tegendraadse mening neer te zetten, omdat we nog steeds erg in planning en control denken zitten.

Dit waren onze eerste regels, wie voegt toe, herkent de regels? We zijn benieuwd!

Hoe het vertrouwen terug kan keren in de politiek

Ik ga een poging wagen. Ik heb me zitten verbazen hoe de politiek steeds onaantrekkelijker wordt voor de burger, in ieder geval voor mij. De Nederlander in mij neigt dan om ze aan te klagen, om het op te geven, teleurgesteld te zijn. Terwijl ik tegelijkertijd veel bezig ben met vertrouwen en hoe je dat in organisaties kunt bouwen. Waarom dan niet in de politiek, dacht ik. En waarom niet een opbouwend stuk, in plaats van de politiek af te kraken? Maar afkraken is zo makkelijk, zo natuurlijk, zo gewoon, zegt een deel van mij. Ik zei het al; ik ga een poging wagen.

Of er vertrouwen is in een organisatie wordt voorspeld door drie factoren: betrokkenheid, beslissingsvrijheid en transparantie. Betrokkenheid is niet alleen een passieve voorspeller, namelijk of we ons betrokken voelen bij de politiek. Het is ook een actieve voorspeller; of we betrokken worden bij de politiek. Ik vind het moeilijk om betrokken te zijn en blijven bij de politiek, ik zeg het maar eerlijk. Als ik kijk naar de politici en de debatten, dan vind ik dat vaak niet iets waar ik warm van wordt. Betrokkenheid heeft heel veel te maken met of het dichtbij voelt. De dagelijkse politiek is voor mij geen goede afspiegeling van de maatschappij en mijn huidige wereld. Ik snap soms echt niet wat er wordt gezegd. Ik hoor zinnen die ik nooit in mijn ‘normale’ leven hoor en ik zie debatten die het afvuren van meningen zijn, terwijl de wereld veel meer op zoek is naar dialoog. Er wordt slecht geluisterd, terwijl in bedrijven het niet meer kan om alleen maar te zenden. Sterker nog; er is een stevige beweging in opkomst die zegt dat organisaties alleen maar kunnen overleven als ze goed luisteren naar de klant, de collega en in staat zijn gebruik te maken van het potentieel van mensen. Worden we betrokken bij de politiek? Nou, zeker wel in verkiezingstijd. Dan komen de politici naar ons toe, willen onze stem. Alleen, voor mij voelt dat dan manipulatief; als het ze uitkomt. Ik wil dat de politiek me altijd betrekt bij wat ze doen; niet alleen in verkiezingstijd.

De tweede voorspeller is beslissingsvrijheid. Het idee dat je ruimte krijgt om zelf dingen te beslissen over je eigen leven. Onderliggende gedachte is dat we volwassen mensen zijn die in staat zijn om gezinnen op te voeden, hypotheken te regelen, de lokale voetbalvereniging voor te zitten. In 20ste eeuwse organisaties werd daar veel te weinig vanuit gegaan en werden we gecontroleerd en gewantrouwd. Het tij is aan het keren. Veel organisaties snappen dat grote hiërarchische organisaties het niet meer gaan redden en dat de toekomst is voor bedrijven die hun medewerkers centraal zetten. Gewoon omdat zij het echte kapitaal zijn. In de politiek zou dit ook kunnen gaan spelen; de wereld is veel te complex om alles te kunnen weten en te kunnen snappen. Als je kennis hebt verkregen, dan is dat op hetzelfde moment waarschijnlijk weer verouderd. Het zou mooi zijn als de politiek veel interactiever zou worden. En dan bedoel ik niet de twitteraars in de kamer. Ik bedoel gebruikmaken van ons, de burger. Laat ons meepraten in de kamer; laat ons onze visie geven. Vraag ons om ideeën via nieuwe technologie. Stel ons vragen; we weten heel veel en we vinden het heel normaal dat jullie, politici, dat niet allemaal weten. Sterker nog; we zouden het fijn vinden als je dat af en toe ook gewoon zou zeggen.

De laatste voorspeller is transparantie. We vertrouwen mensen en organisaties als ze transparant zijn; als informatie en mensen toegankelijk zijn, open en kwetsbaar. Kijk maar eens hoe snel we Kemkers hebben vergeven, alleen omdat hij eerlijk en open zijn fout toegaf.

Transparantie en politiek schijnt tot nu toe niet goed samen te gaan. Er wordt informatie achtergehouden, er worden veel façades opgehouden en we vinden het heel normaal om van politici te horen dat ze dit nu echt niet met ons kunnen bespreken, dat het eerst uitgezocht moet worden, dat het niet het moment is om er iets over te zeggen. Dat, beste dames en heren politici, is de dood voor vertrouwen. We houden van openheid en eerlijkheid en verliezen veel vertrouwen door overleg in achterafkamertjes. Want, daarmee zeggen jullie in essentie dat jullie ons niet vertrouwen, dat jullie niet geloven dat wij in staat zijn goed met die informatie om te kunnen gaan. Het vervelende is dat vertrouwen en wantrouwen wederkerig zijn. Geef je vertrouwen, dan krijg je vertrouwen. Geef je wantrouwen, dan krijg je wantrouwen. Marc-Marie Huijbrechts zei in DWDD dat we stemmen op mensen die laten zien dat ze gewoon mens zijn, leuke, aardige mensen die midden in de maatschappij staan. En dat bereik je niet door in verkiezingstijd ineens leuk te doen en overal op TV op te treden. We zijn niet gek!

En tenslotte; we houden niet van grote ego’s. Althans ik hou er niet van en krijg veel signalen dat dit voor veel mensen geldt. Het tijdperk der reuzen is voorbij. We houden van normale mensen met fouten en hun eigen gekkigheden. We houden van mensen die ons belangrijk maken en die ons faciliteren om boven onszelf uit te stijgen. Grote leiders zijn bescheiden leiders, schreef Jim Collins als in zijn boek Good to Great.

Ik ben benieuwd waar de politiek heen gaat… En ik zie dat het me niet is gelukt niet te klagen over de dames en heren politici… Volgende keer!

vertrouwen via email

Deze week zit ik een beetje te klooien met email. Ik vind het toch echt een beperkt medium. Als ik 1 ding van Covey jr in The Speed of Trust heb geleerd, dan is het wel intentioneel vertrouwen. Het inzicht dat vertrouwen ook betekent dat je je intentie duidelijk maakt; waarom je de dingen doet die je doet. Ik leer deelnemers in mijn trainingen dan ook zich te ondertitelen; niet alleen dingen zeggen, maar ook aangeven waarom je dat zegt, met welke bedoeling. Is voor de meeste deelnemers een onwijze eye-opener en het voorkomt in mijn ogen een hoop gedoe en conflicten. En nu terug naar mijn email; want daar mis ik dit dus. Ik krijg emails en ik weet niet wat de bedoeling is van de ander. Moet ik het letterlijk nemen? is het grappig bedoeld? enz. Het zou mooi zijn om die bedoeling ook in emails te zetten. Dus na: ik ben benieuwd wat je van mijn voorstel vindt, tussen aanhalingstekens zetten: 'en meldt dat g.v.d. voor morgenmiddag uiterlijk 15:00 uur!'. Of: ik zou het leuk vinden in een persoonlijk gesprek kennis te maken: 'want ik wil graag bij jullie werken'. Het zou emailen een stuk duidelijker voor me maken. Dus: graag je bedoeling ook aan me mailen. Laat ik weer weten of het werkt. Misschien krijg ik zo veel meer conflicten... Of juist nog meer wederzijds vertrouwen. Spannend!

De originele inleiding, om een beeld te krijgen van het boek!

Tada: hieronder volgt de inleiding van het boek 'I Trust U, managen vanuit vertrouwen'. Zodat je een indruk krijgt!

Inleiding

‘No trust, no glory!’
– Slogan van het Arden-raceteam

‘Vertrouwen is een van de krachtigste vormen van motivatie en inspiratie. Mensen willen worden vertrouwd. Zij reageren op vertrouwen in hen. Zij gedijen als ze weten dat de ander vertrouwen in hen stelt.’
– Theo Jonkergouw



Denk aan een persoon die je in een belangrijke periode in je leven heeft ondersteund. Die zag wat je aan mogelijkheden en talenten had. Hij of zij gaf altijd maar weer aan dat je dingen wel voor elkaar zou krijgen, ook op de momenten dat jij daar zelf niet in geloofde.

Waarom deed die persoon dat?

Omdat hij of zij een groot vertrouwen in je had.

Daardoor kreeg jij waarschijnlijk dingen voor elkaar die je daarvoor zelf niet voor mogelijk had gehouden en groeide je zelfvertrouwen. Tegelijkertijd kreeg je een groot vertrouwen in die persoon.

Dat is het mooie van vertrouwen tussen mensen: het groeit wederzijds en leidt ertoe dat mensen boven zichzelf kunnen uitstijgen.

Wij groeien door vertrouwen. En kwijnen weg door wantrouwen. Zo simpel is het. Voor bedrijven geldt dat niet anders. Toch lijkt er in bedrijven vaker wantrouwen dan vertrouwen te heersen. Agnes Jongerius zei er het volgende over in haar speech bij de opening van het academische jaar 2008.

‘Terwijl het topmanagement voor zichzelf steeds meer vrijheid creëert, worden werknemers bestookt met administratieve regels, controlevoorschriften, theoretische, door anderen smart-geformuleerde prestatienormen. En ondanks alle mooie managementspeak en hypes, kenmerkt de overheersende managementstijl zich door wantrouwen en controle. Het gevolg: een agent of een verpleegkundige is steeds meer tijd kwijt aan administratie, in plaats van boeven vangen of verplegen.’

Een poll op onze eigen website met de stelling ‘Er heerst vertrouwen in mijn organisatie’ kwam uit op 70 procent ‘nee’-stemmers en 24 procent ‘ja’-stemmers (totaal: 500 stemmen). Dat is verschrikkelijk zonde en naar mijn mening niet nodig. Dit boek gaat over vertrouwen in organisaties en hoe je dat kunt bouwen.

Organisaties kun je grofweg op twee manieren leiden. Je kunt je bedrijf zo organiseren dat er allerlei regels, structuren en procedures zijn die ervoor zorgen dat medewerkers doen wat ze moeten doen. Of je doet dat niet. Wat je dan doet is een organisatie creëren waarbij mensen willen werken omdat ze geloven in het bedrijf en de manier waarop er wordt gewerkt. In dat geval vertrouw je en geloof je in de capaciteiten van je medewerkers. En in essentie geloof je dat zij veel dingen beter kunnen dan jijzelf en zij dus veel beter gebruikmaken van hun innovatief vermogen. Want eigenlijk is het van de gekke dat we in organisaties denken dat een omhooggevallen halfgod de hele organisatie kan overzien en besturen. Hoe vaak ik niet in een trainingstraject dacht: ‘Als het management nou maar eens echt luisterde naar de ideeën van de mannen en vrouwen op de werkvloer.’ Daar zit de enorme hoeveelheid kennis en de ‘met een kleine aanpassing kunnen we veel geld besparen’-ideeën. We zouden in organisaties niet moeten opkijken naar de managers, maar juist naar de medewerkers!

In essentie gaat het dus om de vraag of je werkt vanuit wantrouwen of vanuit vertrouwen. Dit is natuurlijk erg simpel gesteld, maar het begint wel bij deze keuze. Want als ik jou vertrouw, dan vertrouw ik erop dat je je best doet en hoef ik je niet te controleren. En als jij mij vertrouwt, dan geldt dat ook. Dat vertrouwen zo’n kernbegrip is, wordt bijvoorbeeld ook duidelijk in het onderzoek dat het internationale Great Place To Work Institute® jaarlijks doet om te beoordelen welke bedrijven hoog scoren bij de eigen werknemers. Zij onderzoeken dit door onder andere de bedrijven aan de ‘trust-index®’ te onderwerpen. Het instituut concludeert: ‘At a Great Place to Work you trust the people you work for, have PRIDE in what you do, and ENJOY the people you work with.’

Vertrouwen staat of valt met volstrekte eerlijkheid en openheid. Geen controle, maar toegang tot alles. Geen geheime agenda’s, geen besloten bijeenkomsten en geen vertrouwelijke bedrijfsinformatie. Iedereen kan alles weten en mag overal bij zijn. De besluiten worden niet genomen door de hoogsten in de hiërarchie, maar door een goede afspiegeling van de gehele organisatie. En daar kun je heel ver in gaan. Het meest sprekende voorbeeld is Semco, het Braziliaanse succesbedrijf van Richard Semler. Semco is een internationaal concern met ruim vierduizend medewerkers dat werkt vanuit democratische principes en vooral vanuit vertrouwen. Medewerkers bepalen zelf hun salaris, leidinggevenden worden elk halfjaar anoniem geëvalueerd door hun medewerkers, er is geen staf, er zijn geen speciale parkeerplaatsen voor de directie, iedereen bepaalt zelf wanneer en hoeveel uur hij of zij werkt en iedereen heeft een gelijke stem.

Naast openheid en eerlijkheid staat of valt vertrouwen in organisaties met invloed of, anders gezegd, de vrijheid om je werk naar eigen inzicht in te richten. Andersom werkt het ook zo: als in organisaties werk zo is ingedeeld dat alles al vaststaat en is bepaald, werkt dat wantrouwen in de hand. Immers, door deze controle geeft de organisatie zelf impliciet aan dat ze de werknemers wantrouwt. Waarom zouden ze anders gecontroleerd moeten worden? Er zit een impliciete veronderstelling aan vast dat werknemers, of in ieder geval enkelen van hen, misbruik zullen maken van de organisatie als er geen strakke regels zijn. Die mogelijkheid bestaat inderdaad, maar het betekent ook dat, omdat een kleine minderheid zich wellicht misdraagt, iedereen zich moet houden aan de regels. Ik geloof er heilig in dat je beter een grote meerderheid kunt hebben die geïnspireerd en prettig werkt dan alle medewerkers te onderwerpen aan allerlei absurde regels. Dat klinkt logisch, toch?

Test vertrouwenscijfer
Door onderstaande test in te vullen, kun je een indruk krijgen van welk vertrouwenscijfer je als medewerker jouw organisatie zou geven. Beantwoord elke vraag met een rapportcijfer van 1 tot 10. De test is niet wetenschappelijk, maar puur bedoeld als eerste indruk.

Rapportcijfer
Ik voel me betrokken bij mijn organisatie.

Ik word actief betrokken door het management bij alles wat er binnen onze organisatie gebeurt.

Taken en verantwoordelijkheden worden zoveel mogelijk gedelegeerd naar de medewerkers.

Ik heb invloed op hoe ik mijn werk inricht.

Ik heb invloed op de organisatie als geheel.

Informatie in mijn organisatie wordt open, tijdig en transparant gegeven.

Er wordt door het management actief en veel gecommuniceerd.

Gemiddeld cijfer = indicatie vertrouwen


Dit is in het kort het idee van wat vertrouwen in organisaties behelst. Mijn idee om dit boek te schrijven had vooral te maken met mijn frustratie dat er nog zo weinig bedrijven actief vanuit vertrouwen werken en dat 70 procent (!) van de bedrijven nog steeds sterk hiërarchisch is opgebouwd en daardoor vaak wantrouwen in de hand werkt. Ik vind dat onvoorstelbaar. Onvoorstelbaar dat we zoveel potentie verloren laten gaan. De enorme mogelijkheden en kwaliteiten die mensen hebben komen immers niet tot hun recht in organisaties waar wantrouwen heerst. We worden er nare, opstandige, recalcitrante mensen van die de kantjes ervan aflopen. Door vertrouwen verandert dat. Vanuit vertrouwen groeien mensen vaak boven zichzelf uit en ontstaat er betrokkenheid, ongekende energie en commitment. En dat is zó gaaf. Ik ben een gezegend mens, want met zo’n club mensen mag ik, dag in, dag uit, werken. Dat gun ik veel meer mensen en met dit boek hoop ik hier mijn bijdrage aan te kunnen leveren.
Ondertussen weet ik dat vertrouwen bouwen en houden lastig is en bovendien een langdurig proces. Het is vaak against all odds bezig zijn. Want zoals het gezegde luidt: ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’. En dat klopt. We neigen ertoe om meer waarde te hechten aan negatieve ervaringen dan aan positieve ervaringen. De verhouding is ongeveer vijf op een; dat wil zeggen dat vijf positieve ervaringen nodig zijn om één negatieve ervaring op te heffen (Baumeister, e.a. 2001). Wantrouwen ligt op de loer. Ik ben blij dat ik desondanks altijd mijn vertrouwen heb gehouden of het in ieder geval op tijd durfde te herstellen. Want op een gegeven moment wordt vertrouwen gewoon en dat is bijzonder!
Ik besloot er een boek over te schrijven. Vooral om het concept veel meer in de wereld te zetten. Dus las ik alles wat er te vinden was over vertrouwen. Ik kwam er al vrij snel achter dat dat veel is. Zoveel dat er bijna geen beginnen aan is. En dat maakte mijn ideeën over de richting van dit boek nog duidelijker: ik wilde een boek schrijven dat alle ideeën over vertrouwen in organisaties samenvat, terwijl het tegelijkertijd helder en praktisch aangeeft wat ervoor nodig is. Geen kleine opgave! Het is aan jou om te beoordelen of ik in mijn missie ben geslaagd en vanzelfsprekend hoor ik dat graag via tica@vistrainingen.nl.
De doelgroep waar ik me tot richt zijn managers, leidinggevenden, oprichters en eigenaren van bedrijven. Dat lijkt vreemd, omdat het bouwen van vertrouwen juist als uitgangspunt heeft dat de medewerkers centraal staan in organisaties. Echter, het startpunt om vertrouwen actief te gaan bouwen in organisaties ligt bij de manager. Vandaar …
Grofweg heb ik de boeken en artikelen over vertrouwen (in organisaties) die ik heb gelezen, in drie categorieën verdeeld. De eerste categorie boeken is: ik-weet-niet-helemaal-waarom-maar-je-moet–me-maar-op-mijn-woord-en-overtuigingskracht-vertrouwen. Dit zijn de boeken die met verve aangeven dat we aan de slag moeten met vertrouwen. Als belangrijkste vertegenwoordiger hiervan geldt The Speed of Trust van Stephen M.R. Covey (de oudste zoon van Stephen Covey). Heel overtuigend in zijn boodschap, maar minder in de uitwerking en onderbouwing.
De tweede categorie zijn de vele wetenschappelijke artikelen en onderzoeken over vertrouwen. Vooral de sociaalpsychologische hoek heeft er heel wat afgeleverd, maar vertrouwen is natuurlijk ook een groot goed in de kinderpsychologie, de sociologie en de economie. De laatste jaren zijn er gelukkig ook veel wetenschappelijke onderzoeken verschenen die specifiek gaan over vertrouwen in organisaties. Mooie verbanden heb ik daarin gevonden, maar daar miste ik vaak weer het antwoord op de vraag: ‘En hoe doe ik dat dan?’
De derde categorie is de categorie succesverhalen. Meestal biografieën van bijvoorbeeld Richard Semler (eigenaar Semco) en Eckart Wintzen (oprichter BSO/Origin). Prettig om dat te mogen lezen (zo vlak voor het slapen gaan), maar vaak ook egodocumenten waarbij de nadelen niet aan de orde komen. Gelukkig zijn er veel duidelijke overeenkomsten te vinden tussen alle literatuur over vertrouwen. Overeenkomsten die aangeven op welke terreinen vertrouwen actief kan worden gebouwd in organisaties en op welke manieren dat gerealiseerd kan worden.
In het eerste hoofdstuk van I trust U zet ik het idee over managen vanuit vertrouwen uiteen. Ik zet alle gevonden verbanden, relevante onderzoeken en casestudies op een rij en destilleer hieruit de gevonden noodzakelijke terreinen waarbinnen aan vertrouwen in organisaties kan worden gewerkt. Ik kom daarbij tot de volgende vier terreinen:
1. Organisatieopzet
2. Cultuur
3. Leiderschap
4. Communicatie
Mijn stelling is dat om op al deze terreinen vertrouwen te bouwen er fundamenteel anders en vooral hard gewerkt moet worden. Die terreinen werk ik vervolgens in de hoofdstukken 2 tot en met 5 stuk voor stuk uit. Simpeler kon ik het niet maken.
In hoofdstuk 6 geef ik een fasering voor hoe je vertrouwen duurzaam kunt opbouwen in je organisatie, op basis van de elementen uit de hoofdstukken 2 tot en met 5. Dat maakt het cirkeltje rond. Behalve …
Zolang ik al met het onderwerp vertrouwen bezig ben, gebeurt er iets wonderlijks om me heen. Aan de ene kant ondervind ik veel vertrouwen en steun, maar aan de andere kant ook wantrouwen en bedenkingen. Vertrouwen als organisatiekeuze roept bij veel mensen klaarblijkelijk verzet op. Dat is goed voor te stellen, want het is een spannend en controversieel concept. Het vereist een andere manier van kijken, denken, managen en organiseren. Maar weerstand is – op een soms wat kromme manier – ook een vorm van betrokkenheid, anders blijft het stil. De weerstanden kwamen vaak in de vorm van ‘ja, maar, dat kan toch alleen maar als ...’. Ik som in hoofdstuk 7 de weerstanden die ik tot nu toe heb gehoord op en ik geef (waar mogelijk) aan hoe het wel of niet kan passen in een organisatie gebouwd op vertrouwen.
En dan ben ik klaar. En mag jij beginnen!