Eindejaarsblog

We hadden als VIStrainingen een mooi jaar. Mooie omzet, bescheiden winst, grote nieuwe opdrachtgevers, prachtige trajecten en de samenwerking met Berckeley Square liep meer dan geweldig. Ons kantoor werd verbouwd tot een nieuwe plek die inspireert en verbindt, we kregen en krijgen nieuwe geweldige mensen erbij en we hebben met pijn in ons hart afscheid genomen van andere geweldige mensen. En zij van ons.

Er waren ook genoeg schaduwkanten. We verloren opdrachten, we liepen tegen intern gedoe aan, de verbouwing werd niet goed gemanaged (door ‘moi’) en de balans werk/privé was erg scheef. Persoonlijk was het zeker niet een geweldig jaar. Mijn geweldige, grappige vader overleed in het voorjaar, ik werkte overall te hard, thuis was het pittig door een lastige relatie met mijn ex en ik verwaarloosde weer een jaar mijn geweldige vrienden (die alleen al geweldig zijn omdat ze het met me uithouden).

Ik geloof steeds meer dat er geen zon is zonder schaduw en tegelijkertijd blijf ik het lastig vinden om dit beide te uiten. Ik, maar ik denk meer mensen, ben gewend geraakt aan het melden dat alles goed gaat. Ik laat op FB geweldige foto’s zien van mijn blije kinderen en maak er geen een van de avonden dat ik onder een dekentje alleen hard aan het werk ben. Ik bedank een opdrachtgever voor de feedback bij het verliezen van een grote opdracht, terwijl ik boos ben en het oneerlijk vind en eigenlijk wil zeggen dat ze erin kunnen zakken (ik ben geen goede verliezerJ). Iedereen meldt in onze branche groei en nieuwe plannen terwijl we weten dat er grote overnames worden gedaan en grote namen in zwaar weer zitten. En ook ik begin dit blog met de successen.

Het fascineert me wel. Er lijkt veel meer ruimte te komen voor kwetsbaarheid en tegelijkertijd is er een tendens om vooral te laten zien dat het goed gaat. Ik word er vaak moe van. Overal waar ik kijk, zie ik gelukkige mensen die stralen. Zelfs de wat zware acteur Jack Wouterse uit de Jumbo reclame die met een pizza eenzaam naar huis loopt, wordt binnengehaald door een kamer vol vrienden en zelfs 2 gourmetpannetjes. Ik ben maar wat jaloers op hem… Alles wat ik doe, doet iemand anders ergens beter. En natuurlijk weet ik dat dit niet waar is. Als ik in gesprek raak met collega’s, vrienden dan hoor ik natuurlijk dat iedereen met zijn eigen thema’s, keuzes en gekkigheden worstelt.

Kunnen we voor volgend jaar afspreken dat we ook dit meer delen? Dat we elkaar niet laten vallen als de ander vertelt dat het zwaar is, dat bedrijven durven te melden dat ze het moeilijk hebben? Want dat is de angst, denk ik: dat klanten weglopen, vrienden verdwijnen en relaties kapot gaan. Ik hoop dat we de zon-, en schaduwkanten juist gaan omarmen. Dat we elkaar meer vasthouden als we onze slechte momenten laten zien en dat we samen afspreken dat het leven meestal geweldig is, maar soms ook gewoon klote.

Ik wens jullie een 2015 waarin we groeien omdat we blijven staan als het zwaar is en stralen als het mooi is. En een jaar waarin we elkaar vasthouden…

Geluk is een VIS, over ondernemen...

Geluk is een vis,

‘Weet je wat: we beginnen zelf een bedrijf’, zo ging het ongeveer in 1999. Samen met Vincent van Harte zette ik VIStrainingen op, een trainingsbureau dat de wereld wel even zou veroveren. Maar mijn eigen belangrijkste reden om te gaan ondernemen was vooral omdat ik niet wilde toegeven aan wat ik in mijn verschillende banen tot dan toe vaak te horen had gekregen: ‘je past je nog wel aan’, ‘wat jij wilt, kan niet’, ‘dat werkt hier niet’ en ‘thuis ben ik heel anders’. Ik geloofde daar niet in en dacht dat het mogelijk was een bedrijf op te zetten waar ik kon werken met leuke mensen. Een bedrijf zonder al teveel regels en procedures en waar iedereen zich zou inzetten, gewoon omdat dat gaaf was. Daar had ik vertrouwen in en dat was voor mij geluk.

En zo geschiedde...

VIS groeide en zo groeide ook een cultuur waarin nauwelijks regels waren en allerlei experimenten werden uitgevoerd omtrent vertrouwen. Alles werd transparant: bestanden, salarissen, financiën, beoordelingen. De VISsen beoordeelden zichzelf aan het eind van het jaar en we bespraken dat vervolgens als team, targets werden vertaald in een ingenieus pingpongballensysteem dat midden in het kantoor stond, VISsen zochten zelf uit wat ze een goed salaris vonden... Besluiten namen we als groep en wat vooral belangrijk was, was dat we ‘gedoe’ bespraken. Dat was ongeveer de enige regel. Het resultaat is dat ik al 12 jaar fluitend naar mijn werk ga want daar ben ik thuis, daar zitten mijn steunpilaren en mijn helden. Ik mag de hele dag met ze werken!

Maar geluk staat nooit alleen...

In 2010 ging het slecht met VIS. Zo slecht dat ik 5 mensen moest ontslaan. Vooral omdat ik niet in staat was geweest een financieel gezond bedrijf neer te zetten. Ik had te opportunistisch mensen aangenomen en te weinig mensen aangesproken op het niet halen van resultaten. Het werd een zwarte zomer voor hen en voor mezelf. In die periode was er gelukkig een lichtpuntje. De beslissing om 5 mensen te ontslaan was 1. 2 was dat de VISsen allemaal akkoord gingen met een voor hen erg onvoordelige ontslagregeling en voor VIS een hele goede. De accountant begreep er niets van, nog steeds niet trouwens. Voor de VISsen was het echter volstrekt logisch; het voortbestaan van VIStrainingen was voor hen belangrijker dan hun eigen belang. Ik was en ben ze daarvoor tot op de dag van vandaag intens dankbaar.

En nu?

VIS is in sneltreinvaart gezond geworden. In deze economisch slechte tijden hebben we verschrikkelijk veel werk. Ik ben trots en gelukkig. Ik ben blij dat ik vastgehouden heb aan mijn geloof dat het leuker kan zijn in bedrijven, dat je geen rol hoeft te spelen en dat je masker af mag. Dat leren we deelnemers en dat leren we onszelf. Elke dag opnieuw. Geluk en ondernemen is voor mij geloven dat je iets moois kunt neerzetten in deze wonderlijke wereld en dat je zo bijdraagt aan het Bruto Nationaal Geluk. En dat dan doen met mensen die dat ook geloven en het lef hebben om met je mee te reizen. Niet alleen als de zon schijnt, maar ook als het regent.

VIS is geluk!

Dit stuk is geschreven als bijdrage aan het boek: Ondernemend Geluk

Het festival van de ongelukkige medewerker

Gisteren mocht ik aanwezig zijn bij het festival van de ongelukkige medewerker, ronde 3. Erg inspirerend! Dit festival was georganiseerd door Berkeley Square van o.a. Raymon Geurts. Zij helpen organisaties gelukkiger worden. En tegelijkertijd bedachten ze dat er veel nadruk is op geluk en kansen, terwijl er ook heel veel ongelukkige medewerkers zijn. En daarom dit festival. Aan de hand van input hadden ze een typologie bedacht van 8 ongelukkige medewerkers aan de hand van 3 assen. Erg herkenbaar en interessant. We mochten onszelf indelen in welke soort ongelukkige medewerker we zouden worden. Grappig, om te merken hoeveel weerstand het al opriep om jezelf als type neer te zetten. Ik was het er ook niet mee eens, als narcist, typical... Ik vond het vooral een mooi ingang om via ongeluk naar geluk te kijken en welke interventies daarbij nodig zijn. Ze gaan de typologie nog verder onderbouwen en er komt uiteindelijk een symposium en magazine over, dus volg ze zeker!

Meer algemeen is het goed om te beseffen dat de lijn tussen geluk en ongeluk, vertrouwen en wantrouwen, rijk en arm, geluk en ongeluk vaak heel dun is. En dus geloof ik niet dat we alleen maar moeten focussen op successen, maar ook moeten leren van onze fouten. Het is makkelijk om te vluchten, maar veel moeilijker om te blijven staan. En daar leren we van, denk ik. In ieder geval ik. De afgelopen maanden wilde ik ook weleens vluchten, in een hoekje kruipen en anderen de schuld geven. Dat is niet fout, wel makkelijk. De uitdaging was om te blijven staan, bewust te blijven kijken naar intenties en nieuwsgierig te blijven naar mezelf en anderen. Uitdagend, dat zeker, en heel vaak moeilijk. Ik heb veel geleerd, vooral over mezelf. Dat het niet makkelijk is om mij feedback te geven en je daarvoor veel lef moet tonen (met dank aan Rein!), dat ik veel te opportunistisch ben en vaak ook in mijn comfort zone ga zitten als het gaat om kaders te geven en collega's aan te sturen. Dat moet beter.

Deze week heb ik (vrij stellig) mijn plan voor vis 2.0 gepresenteerd. Met meer kaders, beslisregels en ruimte voor ondernemerschap. Mijn collega's waren enthousiast (echt!). En ik? Ik ben vastbesloten om te leren van mijn fouten en een nog mooier bedrijf neer te zetten samen. Cool!

VIS 2.0

De tranen zijn gedroogd en we zijn bezig nieuwe plannen te maken. Volgens Paul de Blot moet je durven doodgaan om weer opnieuw geboren te kunnen worden. Nou was er niet echt sprake van durven, maar het voelt nu wel als een nieuwe fase. Tegelijkertijd waren we over heel veel dingen heel erg tevreden; onze cultuur, het vertrouwen, de transparantie, onze kwaliteit, onze klanten, onze producten. Het was een bijzonder bedrijf waar veel vrijheid was. We bepaalden zelf onze werktijden, onze salarissen in onderling overleg, we beoordeelden onszelf en vervolgens in plenair overleg, we besloten met z'n allen.

Vertrouwen is lastig als je onder druk komt, dat heb ik zelf ook wel gevoeld. Er zijn heftige dingen gebeurd en dan wil je onbewust naar iets kunnen wijzen, iets aanwijzen waar het aan lag. En ook ik wilde liever niet teveel naar mezelf kijken als eerste, ik had het al zwaar genoeg.

Maar het moet wel; het is belangrijk om deze fase te gebruiken om nog beter te worden. Ik mag bijvoorbeeld zelf als directeur meer feedback geven, dat is me wel duidelijk. Ik kreeg dat niet zo veel ook, want ik werkte toch zo hard en haalde veel werk binnen... Uitgerekend ik liet dat vaak liggen, vond 'de goede sfeer' belangrijker dan af en toe met de hand op tafel slaan (wat zachter dan Pieter Lakeman, dat wel).

Ik en blauw zijn ook niet altijd handig. Strak sturen is niet mijn hobby, ik geef veel ruimte en vertrouwen. Wel handig om de grenzen meer aan te gaan geven. Ik blijf erbij dat ik geloof dat we dit veel gezamenlijk moet doen, maar dan wellicht ook in een andere eigendomsconstructie. Nu ben ik enig aandeelhouder.

Je merkt het, ik wik en weeg. En ik ben benieuwd naar reacties van anderen. Gegeven dat je in een klein team zou werken: wat zou jij een prettige werkplek vinden, wat zijn de randvoorwaarden, waardoor loop jij harder, wat verwacht je van de 'eigenaar'?

Tell me!  

update...

Het was geweldig fijn om zoveel bemoedigende reacties te krijgen na mijn eerdere blogbericht over dat het slecht met VIStrainingen ging. Veel mensen die me dapper vonden en veel mensen die me aanmoedigden om door te gaan en ervan uitgingen dat het goed zou komen. Weinig kwetsbaarheid in de reacties, viel me op. Kwetsbaarheid lijdt niet automatisch tot kwetsbaarheid, blijkbaar. Totaal opgeteld kreeg ik meer dan 30 reacties. Twee mensen gaven in een direct mail aan dat ze het zelf ook slecht hadden. De rest niet. Daar ging het me in eerste instantie niet om, maar ik vond het wel opvallend.

De aanmoedigingen hebben echter niet geholpen. Afgelopen week heb ik besloten om in afgeslankte versie verder te gaan. En dus heb ik meer dan geweldige mensen moeten ontslaan. Want voor het geval je het nog niet wist; de meest briljante trainers werken bij VIS. Samen hebben we dit besluit besproken en dat gesprek was erg verdrietig en tegelijkertijd mooi. De vissen stemden toe met een voor VIS gunstige regeling en voor de VISsen minder gunstige regeling. Bij het zien van zulke grote harten brak de mijne. Een bevriende ondernemer had me ooit verteld dat als je je eigen mensen moet ontslaan dit dan voelt als het afhakken van je arm. Nu begrijp ik wat hij bedoelde, en dan wel je goede arm...

En nu drogen we onze tranen, regelen we praktische zaken en nemen we afscheid. Tegelijkertijd gaan we met een aantal door en word ik afwisselend boos en blij omdat er nu heel veel werk voor het najaar binnenkomt. Was dat maar in het voorjaar gebeurd...

Wat leer ik hiervan als ondernemer?

Dat vertrouwen, vrijheid en mooie mensen tot heel veel leiden, maar dat ook de (blauwe) basis strak op orde moet zijn. Reserves bouwen, structurele acquisitie voeren, streng zijn op het behalen van targets. Die dingen..

Het maakt me vooral strijdlustig; zo'n prachtig bedrijf! We gaan de wereld laten zien dat we hier goed uit gaan komen. Met alles wat we hebben. En dat is heel veel.

Bij deze wil ik een hele diepe buiging maken voor de VISsen. Voor alles. They move(d) my world...!!!

Het gaat niet goed...

Misschien is dit wel mijn spannendste blogbericht tot nu toe. Het gaat niet goed met mijn/ons bedrijf VIStrainingen. Nadat we vorig jaar met hard werken nog een mooi resultaat haalden, is het nu zwaar weer. De open trainingen lopen heel slecht en in company is het onvoorspelbaar; grote opdrachten worden uitgesteld en dan komen er weer ineens toch weer wat dingetjes binnen. Sprokkelen noemen we het. En we weten echt niet of we hier goed doorheen komen. Het gekke is dat het najaar helemaal vol dreigt te lopen en dat we nu veel te weinig werk hebben.

En ik schrijf het omdat ik vind dat ik ook hier wel transparant in moet zijn. Dat is niet mijn sterkste kant; ik speel liever mooi weer. Ik vind het heel pijnlijk om toe te moeten geven dat het niet goed gaat en heb al honderd keer naar mezelf gekeken wat ik nou heb laten liggen, wat ik niet goed het gedaan. Volgens mijn collega's ben ik niet zo almachtig en is het ook gewoon crisistijd.

Als ik echter de berichtgeving om me heel volg, dan lijkt het of het met de meeste anderen goed gaat. De twitteraars melden het ene succes na het andere. Partners zeggen me 1-op-1 meestal wel dat het niet goed gaat, maar sluiten meestal af met 'maar we komen er wel doorheen'. En ergens denk ik dat het niet kan; het kan niet zo zijn dat het met iedereen economisch goed gaat. Grote organisaties zijn daar niet zo moeilijk in; die geven gewoon aan dat ze grote verliezen leiden. Maar het lijkt wel als het om kleinere bedrijven gaan met wellicht identificeerbare mensen, dan blijft het stil.

Het is ook logisch; gewonde dieren trekken zich terug. Maar we leven in een wereld waarin we juist uit die onbewuste veilige patronen willen stappen. Een bewuste stap willen maken om bijvoorbeeld transparantie en kwetsbaarheid te tonen hoor ik overal en niet in de laatste plaats van mezelf. En uiteindelijk gaat het om het echt doen, het lef tonen en risico nemen. Want zo voelt het zeker; ik vind het vreselijk spannend om dit nu te schrijven en heb het idee dat ik een groot risico neem. 'Wellicht lezen klanten dit en denken ze dat we geen goed bedrijf zijn', dat soort overtuigingen en angsten spoken door mijn hoofd.

Maar ja, 'you teach what you preach'. En dus vind ik dat ik geen boeken kan schrijven over kwetsbaarheid en transparantie, als ik dat zelf ook niet laat zien. So, here goes nothing: het gaat niet goed met VIStrainingen.

En dat is mooi k...

VIStrainingen en HNW

Het is grappig, maar waar; VIStrainingen doet aan HNW. Het grappige is dat we technologisch nogal achterlopen. De VIStrainers werken nog het liefst met flipovers (dat werkt zo lekker interactief...), we hebben nog een planning in excel (meest gehoorde opmerking op kantoor:'wie zit er in de planning?'), kunnen zeker niet altijd bij onze email en hebben moeite om onze geweldige collega Leontien, die haar liefde in Deventer achterna ging, makkelijk te betrekken bij onze dagelijkse gang van zaken in Katwijk. Dat dus allemaal niet. Wat we dan wel doen aan HNW? Nou ja, de rest dus.

Er is veel vertrouwen en als dat er niet is, dan gaan we met elkaar aan tafel, iedereen beslist mee, alle bestanden (als we erin kunnen) zijn voor iedereen toegankelijk, we bepalen zelf onze werktijden (in goede afstemming), onze doelen en we bepalen zelf wat we van ons eigen functioneren vinden en wat daar qua loon tegenover moet staan. We hebben laatst een dag overlegd over de andere arbeidsvoorwaarden en daar democratisch besluiten over genomen.

Het leiderschap dan? Tja, dat gaat over mij dus. Ik kan daarover alleen maar schrijven hoe ik dat zelf zie. Ik zie mezelf meestal als een van de vissen. Dat zeggen wel meer leidinggevenden en ik besef me heel goed dat mijn rol toch net een andere is; uiteindelijk draag ik de verantwoordelijkheid voor het bedrijf. Maar wat ik doe is dat ik niet teveel mijn stempel druk en vooral bezig ben om te kijken hoe we als bedrijf, als mens kunnen groeien. Ik neem weleens beslissingen, maar zeker niet 'omdat ik de baas ben'. Daar ben ik redelijk allergisch voor. Ik doe mijn best om kwetsbaar te zijn. Mensen die me kennen weten dat dit een grote uitdaging voor me is. Ik zorg ervoor dat de noodzakelijke informatie er is om goede beslissingen gezamenlijk te kunnen nemen. Ik worstel, ik observeer, ik twijfel aan mezelf, ik schiet in mijn controlemodus en herstel mezelf, ik lach, ik werk te hard, ik motiveer, ik relativeer en bovenal kies ik voor vertrouwen. Elke keer weer...

Bovenal kijk ik vol bewondering naar mijn collega's die betrokken, enthousiast, grappig, kritisch, eager en heel erg professioneel ons bureau op de kaart zetten. Zij zijn geweldig. In een interview met Slow Management zeg ik dat ik soms verbaasd ben dat ze niet voor zichzelf beginnen, want zij zijn zo goed in hun vak en laten zoveel commitment zien! Maar vanaf deze plek graag een oproep! Niet weggaan VISsen!

Het Nieuwe Werken 2

Okay, okay, de beweging is duidelijk. Maar toch blijf ik zoeken naar een juiste en volledige aanvliegroute van Het Nieuwe Werken. Vannacht bedacht ik me dat ineens... Ondertussen heb ik begrepen dat voor succesvolle cultuurveranderingen vier factoren doorslaggevend zijn. En die heb ik in de nachtelijke uren aan Het Nieuwe Werken geknoopt. Ziek? Ja, een beetje wel, maar werken in nachtelijke uren past toch wel bij dit onderwerp :-)?

Afijn, Het Nieuwe Werken en de vier succesfactoren:

1. Het verhaal. Of ook wel; de filosofie, het waarom. Medewerkers willen wel mee met een verandering als ze het verhaal begrijpen achter de verandering, waarderen en ervaren. Dat betekent dat het waarom achter grote veranderingen wordt uitgelegd en doorvertaald naar de dagelijkse werkpraktijk. Het Nieuwe Werken heeft een mooi verhaal. Het Nieuwe Werken gaat ervan uit dat mensen geweldige wezens zijn met enorm veel potentieel. Informatie die gedeeld moet en kan worden om tot grote hoogte te kunnen stijgen. Het verhaal is dat de organisatie daar meer gebruik van kan maken en dat de medewerker zijn of haar kennis en ervaring en ideeen kan inbrengen en dus invloed heeft. Het Nieuwe Werken heeft ook als filosofie dat werk niet meer gebonden is aan vaste uren (je kunt namelijk ook heel veel ideeen na 1700 uur hebben) en dus dat medewerkers zelf wel kunnen bepalen wanneer en of ze werken. Sterker nog; HNW gaat ervan uit dat medewerkers sowieso zelf het beste dingen kunnen bedenken die goed voor hunzelf zijn en het bedrijf waar ze bij werken. Binnen heldere kaders dat wel. Kaders die veiligheid bieden om daarbinnen creatief te zijn. Kaders in de vorm van een richting, een cultuur, een houding (9 to 5 mentaliteit past hier niet bij). Het verhaal is dus wel inspirerend, maar het moet wel uitgedragen worden, vertaald worden en ervaren woorden. Of zoals mijn geweldige collega Reinoud van Rooij laatst zei: 'intenties zonder acties zijn hallucinaties'!

2. Systemen/structuren. Medewerkers willen wel mee als de structuur van de organisatie ze ook faciliteert in HNW en de systemen ze ondersteunen. Het moge helder zijn dat de huidige technologie de filosofie van HNW kan ondersteunen; thuiswerken, databases delen, overleggen zonder fysiek bij elkaar te zijn, enz. Veel van de Nieuwe Werkers hebben het wat mij betreft teveel hierover. Wat er ook bij hoort is de structuur van de organisatie; hierarchische organisatievormen passen niet meer. Organisaties moeten platter worden, in zelfsturende teams. Wat er ook bij hoort is dat de formele in informele beloningssystemen veranderen. Nu belonen we onbewust vaak de mensen die mopperen en klagen; zij krijgen veel aandacht en tijd, zeker vergeleken bij de mensen die het 'gewoon' goed doen. Dat is een signaal naar mensen dat je dus moet klagen en mopperen. Dit past nog bij onbewust gedrag. Bij HNW geldt dat we veel bewuster, alerter leren kijken en gedragen en dus proactief, ondernemend gedrag belonen. De alertheid zit ook juist op detailniveau; als je wilt dat klanten zich thuis voelen bij jouw organisatie, dan is het belangrijk hoe de ontvangsthal is ingedeeld. Maar ook als je wilt dat medewerkers makkelijk informatie kunnen delen en uitwisselen, dan is het fijn dat er bijvoorbeeld op kantoor (als je dat nog hebt) mooie, makkelijke zithoeken zijn met goede koffie (dit is ook eigenbelang:-)).

3. Leiderschap. Van de cultuurveranderingen die mislukken, schijnt het 80 tot 90 procent aan het leiderschap te liggen. Of liever gezegd; het gebrek aan leiderschap. Dat is schokkend, vind ik. En ik geloof het. Leidinggevenden vergeten zo vaak waar ze echt voor zijn en dat er vreselijk naar hen wordt gekeken als het gaat om het goede voorbeeld geven. Vertrouwen is een basisbegrip in HNW en dat ontstaat in eerste instantie door gewoon je afspraken na te komen. Daar letten medewerkers op en of je doet wat je zegt en zegt wat je doet. Integriteit heet dat. Te vaak zie ik leidinggevenden die nog pal op hun medewerkers zitten, op detail sturen en zich een slag in de rondte rennen. Maar ook zie ik nog vaak dat de leiding bijvoorbeeld dingen vraagt van medewerkers die ze zelf gewoon niet doen. Voorbeelden; zelf te laat komen, privileges, info achterhouden, strategisch praten, zelf niet naar training gaan terwijl de medewerkers dat wel moeten, niet naar hun eigen aandeel kijken en niet om hulp vragen. En daar gaat het wel om. Daarbij hoeven leidnggevenden niet perfect te zijn; sterker nog; fouten maken is een belangrijk instrument om stappen te maken. Wat wel geldt is eerlijkheid hierover. Als je als leidinggevende je niet houdt aan afspraken, dan vertel je waarom, je zegt gemeend sorry en je zorgt ervoor dat het geen gewoonte wordt. Leiderschap in HNW draait om zelfbewustzijn, authenticiteit, kaders bepalen, uit de inhoud blijven, stimuleren, aanspreken, lol maken.

4. Competenties/vaardigheden. Medewerkers willen tenslotte wel mee met een verandering als ze het idee hebben dat ze het aankunnen. In veel organisaties is de stap naar HNW een hele grote; van regels volgen naar eigen ideeen bedenken en uitwerken, van geslotenheid naar openheid, van weinig naar veel ruimte. En hoe leuk jij en ik kunnen bedenken dat dit is, als mens houden we per definitie niet van verandering. Dat is onze eerste reactie. En dat is ook waarom zoveel managers tegen me roepen; 'ja, maar ik heb veel mensen die graag sturing en controle willen'. Ja, dank je de koekoek, als je 20 jaar dit hebt ondergaan en je redelijk teleurgesteld bent in je pogingen om iets naar voren te brengen, dan zou ik dat ook zeggen. HNW is niet een hype die je ineens over de muur gooit. Medewerkers hebben tijd nodig om eraan te wennen en gereedschap nodig om die verantwoordelijkheid te kunnen overnemen. Ze hebben ook een andere houding nodig. Grofweg kun je zeggen van slachtofferschap naar leiderschap; van onbewust naar bewust gedrag, van reactief naar proactief gedrag. Daarom hebben ze inzicht nodig in zichzelf. Wat doe ik onbewust? Wie ben ik? Wat wil ik bewust?. Persoonlijk leiderschap dus. Da's mooi voor ons, want dat is waar wij mensen in trainen vanuit de overtuiging dat mensen alleen gedrag en overtuigingen veranderen als ze zowel vaardigheden leren als op houding worden geconfronteerd/getraind. Laat helder zijn dat elk mens ook weer zijn eigen tempo heeft om met veranderingen om te gaan. De medewerker bepaalt dat tempo, niet de leidinggevende.

Deze vier factoren kunnen niet zonder elkaar bestaan en je kunt niet een van de vier niet of veel minder doen. Daarbij is het belangrijk om het verhaal van Roland Hameeteman (http://www.dekrachtvanmensen.com/) toe te voegen dat een organisatie nooit helemaal innovatief, vanuit vertrouwen kan functioneren. Een deel zal in zijn woorden altijd blauw zijn, 20ste eeuws. Het deel waar geen fouten gemaakt mogen worden, waar controle juist goed is. Onderdelen als facturatie, leveringstijden. Het deel waar voorspelbare diensten en producten worden geleverd. Voor alle vragen die nieuw zijn, alle afwijkingen, komt HNW om de hoek kijken.

En nou ben ik benieuwd of dit verhaal, mijn verhaal je aanspreekt!

Nieuw leiderschap in actie

Nieuw, dienend, faciliterend leiderschap is hot en dat is mooi. Maar wat is het nu? Daar is volgens mij veel vraag naar. We praten er veel over en vinden dat het tijd ervoor is. Maar voor wat dan? Ik wil de komende tijd gewoon maar vertellen hoe ik het aanpak binnen ons bedrijf. Ben ik dan een voorbeeld van een nieuwe leider? Dat weet ik niet, maar door te schrijven wat ik doe, hoop ik te horen of dat zo is en of het inspireert. Ben benieuwd!

Wat doe ik dan? Een eerste voorbeeld. Bij ons nemen we alle beslissingen met z'n allen. Met z'n allen betekent bij ons met zijn achten. Mijn rol in overleggen is geen andere dan die van de anderen. Wel ben ik degene die het langst bij het bedrijf zit en soms kan ik dus uitleggen wat ooit het idee achter een afspraak was of wat er door de jaren heen is gebeurd. Ik hou dus zeker niet altijd mijn mond. Wel let ik op of iedereen het er echt mee eens is of in ieder geval niet hartgrondig mee oneens. Ik moedig anderen aan, maak grapjes (vind ik zelf), geef complimenten, zorg dat spanningen worden uitgesproken, breng structuur aan, wijk ervan af. En terwijl ik dit opschrijf, besef ik me goed dat de anderen dit ook allemaal doen. Sommige doen dingen beter en anderen weer andere dingen beter. De clue is dus dat ik niets anders doe dan de anderen. Dat is ook het enige waar ik streng op ben; als ik voel dat er een appel op me wordt gedaan omdat ik bijvoorbeeld eigenaar ben, dan vind ik het belangrijk om die discussie aan te gaan waarom dat belangrijk is. Ik blijf dus weg van het nemen van beslissingen puur 'omdat je de eigenaar bent'.

Het andere waar ik zelf streng op ben is dat we in discussies ons niet teveel bezighouden met 'omdat dit zo wordt gedaan', 'dit doen andere bedrijven ook' en vergelijkbare argumenten. Natuurlijk kunnen we af en toe kijken en leren van andere bedrijven, maar ik vind het belangrijker dat we zelf blijven nadenken wat wij willen. Het is immers ons bedrijf en we kunnen ervan maken wat we willen. Het onderliggende gevoel daarbij bij mij is altijd dat er verschrikkelijk goede, verantwoordelijke, leuke mensen werken bij VIStrainingen. Ik hoef dus nooit te twijfelen aan hun inzet en verantwoordelijkheidsgevoel. En dat doe ik dus ook niet, nooit. Dat is mijn basishouding!

vertrouwen ten tijde van crisis; eigen casus

Ik was het vergeten, eerlijk is eerlijk. Maar gisteren zat ik met Vincent van Harte te praten over wat we bij VIStrainingen hadden gedaan toen de crisis ook in ons bedrijf zijn intrede deed. En terwijl ik dat zat te vertellen, werd ik ter plekke weer heel trots hoe dat was gegaan. Vincent vond het een prachtig verhaal over hoe vertrouwen in crisisituaties werkt en dus bij deze...

Zoals gezegd, in het voorjaar werd ons duidelijk dat de omzet er niet goed uitzag. Aanmeldingen bleven achter en ook ons in company werk kwam niet echt door. We hadden een VISdag gepland om de zomermaanden te bespreken en te bespreken wat we met de salarissen gingen doen (het idee was dat we de salarissen meer zelf gingen bepalen).

Ten eerste had Manon een prachtig document voorbereid over de verschillen tussen junior, medior en seniortrainers (ongevraagd, wel gewenst). Dit omdat er voorheen weinig duidelijkheid was over wie waar stond en wat er van je verwacht werd in je ontwikkeling. Met de verduidelijking en verdere invulling wat we als bedrijf verwachtten van de verschillende 'soorten' trainers kwam veel overzicht. Invulling van de functies werd gekoppeld aan targets, maar ook aan andere aspecten als begeleiding nieuwe trainers, complexiteit van opdrachten, enz. De indeling was snel duidelijk en vervolgens vertelde iedereen zelf waar hij of zij vond waar hij stond. Dus wat voor trainer je was (junior, medior of senior) en wat daarmee ook wat je ontwikkeling was. Superhelder en iedereen kon zichzelf haarfijn neerzetten. Wat feedback erbij en hopla; een hoop rust in onderlinge verschillen.

Dat was dat.

Vervolgens de spannende discussie over de financien. Ik had een cash flow analyse voorbereid voor de zomermaanden (altijd magere maanden omdat er geen trainingen worden uitgevoerd, maar nu dus nijpender) en die liet zien wat we tekort kwamen. Coen stelde toen voor dat we de discussie over de bepaling van salarissen tot na de zomer gingen uitstellen en gezien de cijfers stelde hij voor de salarissen te bevriezen. Het voorstel werd zonder enige discussie aangenomen...

Er werd uitgerekend wat er nodig was om de zomer goed door te komen. Vervolgens werd bekeken wat er uitstond aan leads en welke acties konden leiden tot aanmeldingen. Er werd tevens ingeschat hoeveel procent kans de lead maakte om tot een opdracht te komen. Dat waren gelukkig veel leads en kansen. Alle leads werden verdeeld over de VISsen en ook de acties die we nog konden doen om meer omzet te halen. Vervolgens werd nog een actielijst gemaakt van de projecten die we in de zomer gingen doen. Afgesproken werd om 2-wekelijks de cashflowanalyse te bespreken en dat was dat...

Ik was vreselijk trots op die dag, mijn collega's en ons bedrijf. Zoveel ondernemerschap, verantwoordelijkheidsgevoel en actiebereidheid bij elkaar, was om stil van te worden.

En dat ben ik nog steeds...

Humor en vertrouwen

Na een week op een soort hippiecamping te hebben rondgezworven, overvalt het me weer: de serieusheid van het alledaagse leven. Ik heb zo vaak als ik rondloop in bedrijven dat ik innerlijk moet lachen om alle serieuze taal en serieuze onderwerpen. Het jargon, het uiterlijk, het machtsvertoon. Alsof het allemaal erg belangrijk is. Ik hou me altijd voor dat als je mensen vraagt wat ze doen als ze nog een week te leven hebben, er maar weinig zijn die dan zeggen dat ze nog even gaan doorwerken... Humor hoort bij het leven en dus ook bij het werk, volgens mij. Alleen verleren we het, omdat het niet hoort. zo wilde een collega-ondernemer zich een keer verstoppen voor een adviseur die even op de WC zat. Vond de rest van de vergadering echt niet kunnen... En dat snap ik wel, maar het is zo jammer. Bij ons wordt veel en hard (en ikke zacht) gelachen en daar verheug ik me elke dag weer op. Karin de Galan (geweldige trainster!) gaat training geven aan trainers om humor goed te leren gebruiken. Volgens mij komt het ook weer meer terug in bedrijven als een hoop machtsvertoon verdwijnt en vertrouwen ontstaat. Als werk leuk is, wordt er meer gelachen en dat is weer gezond. Met humor komt er ook relativeringsvermogen en dat voorkomt narrow mindedness. En als iemand zich weer even heel gewichtig voordoet, dan kunnen we daar weer goede grappen over maken. Lijkt me lachen!

De kracht van onze hersenstam

We neigen naar wantrouwen, we letten 5 keer zoveel op negatieve signalen dan positieve, we vechten, vluchten of bevriezen en we doen vooral wat we deden (ook al weten we dan allang wat we kregen). Steeds meer begin ik in te zien dat we nog steeds 'beestachtig' reageren. Als we niet bewust leven (en dat doen we volgens Ben Tiggelaar maar 5% van de dag) reageren we onbewust, reflexmatig. En dus geven leidinggevenden te vaak meteen antwoord als er een vraag komt, praten we als de ander stil blijft en verdedigen we ons ('ja, maar') als we denken dat we worden aangevallen. En daarom is vertrouwen ook zo lastig in een organisatie te krijgen. We vergelijken ons met elkaar en bepalen de rangorde. En degene die nu hoofd aap is, vindt het maar lastig om te wijken. Macht corrumpeert en is blijkbaar ook heel lekker. Zelf moet ik mijn ego ook vaak onderdrukken of in ieder geval ernstig toespreken. Het gaat niet om mij. In ons bedrijf doen we het met zijn allen en dat is cool. En ingewikkeld. Vind ik dan niet dat het soms anders moet? dat ik het beter kan en weet? Ja, natuurlijk. Vaak genoeg echter kon ik die gedachte (van mijn ego) beheersen en nog vaker kwam er dan iets uit ons team dat beter, anders was dan ik had kunnen bedenken. Dat helpt. Mijn ego vloekt dan wat binnensmonds en ikke ben trots en blij. Weer even boven mijn dier-zijn uitgestegen...

De originele inleiding, om een beeld te krijgen van het boek!

Tada: hieronder volgt de inleiding van het boek 'I Trust U, managen vanuit vertrouwen'. Zodat je een indruk krijgt!

Inleiding

‘No trust, no glory!’
– Slogan van het Arden-raceteam

‘Vertrouwen is een van de krachtigste vormen van motivatie en inspiratie. Mensen willen worden vertrouwd. Zij reageren op vertrouwen in hen. Zij gedijen als ze weten dat de ander vertrouwen in hen stelt.’
– Theo Jonkergouw



Denk aan een persoon die je in een belangrijke periode in je leven heeft ondersteund. Die zag wat je aan mogelijkheden en talenten had. Hij of zij gaf altijd maar weer aan dat je dingen wel voor elkaar zou krijgen, ook op de momenten dat jij daar zelf niet in geloofde.

Waarom deed die persoon dat?

Omdat hij of zij een groot vertrouwen in je had.

Daardoor kreeg jij waarschijnlijk dingen voor elkaar die je daarvoor zelf niet voor mogelijk had gehouden en groeide je zelfvertrouwen. Tegelijkertijd kreeg je een groot vertrouwen in die persoon.

Dat is het mooie van vertrouwen tussen mensen: het groeit wederzijds en leidt ertoe dat mensen boven zichzelf kunnen uitstijgen.

Wij groeien door vertrouwen. En kwijnen weg door wantrouwen. Zo simpel is het. Voor bedrijven geldt dat niet anders. Toch lijkt er in bedrijven vaker wantrouwen dan vertrouwen te heersen. Agnes Jongerius zei er het volgende over in haar speech bij de opening van het academische jaar 2008.

‘Terwijl het topmanagement voor zichzelf steeds meer vrijheid creëert, worden werknemers bestookt met administratieve regels, controlevoorschriften, theoretische, door anderen smart-geformuleerde prestatienormen. En ondanks alle mooie managementspeak en hypes, kenmerkt de overheersende managementstijl zich door wantrouwen en controle. Het gevolg: een agent of een verpleegkundige is steeds meer tijd kwijt aan administratie, in plaats van boeven vangen of verplegen.’

Een poll op onze eigen website met de stelling ‘Er heerst vertrouwen in mijn organisatie’ kwam uit op 70 procent ‘nee’-stemmers en 24 procent ‘ja’-stemmers (totaal: 500 stemmen). Dat is verschrikkelijk zonde en naar mijn mening niet nodig. Dit boek gaat over vertrouwen in organisaties en hoe je dat kunt bouwen.

Organisaties kun je grofweg op twee manieren leiden. Je kunt je bedrijf zo organiseren dat er allerlei regels, structuren en procedures zijn die ervoor zorgen dat medewerkers doen wat ze moeten doen. Of je doet dat niet. Wat je dan doet is een organisatie creëren waarbij mensen willen werken omdat ze geloven in het bedrijf en de manier waarop er wordt gewerkt. In dat geval vertrouw je en geloof je in de capaciteiten van je medewerkers. En in essentie geloof je dat zij veel dingen beter kunnen dan jijzelf en zij dus veel beter gebruikmaken van hun innovatief vermogen. Want eigenlijk is het van de gekke dat we in organisaties denken dat een omhooggevallen halfgod de hele organisatie kan overzien en besturen. Hoe vaak ik niet in een trainingstraject dacht: ‘Als het management nou maar eens echt luisterde naar de ideeën van de mannen en vrouwen op de werkvloer.’ Daar zit de enorme hoeveelheid kennis en de ‘met een kleine aanpassing kunnen we veel geld besparen’-ideeën. We zouden in organisaties niet moeten opkijken naar de managers, maar juist naar de medewerkers!

In essentie gaat het dus om de vraag of je werkt vanuit wantrouwen of vanuit vertrouwen. Dit is natuurlijk erg simpel gesteld, maar het begint wel bij deze keuze. Want als ik jou vertrouw, dan vertrouw ik erop dat je je best doet en hoef ik je niet te controleren. En als jij mij vertrouwt, dan geldt dat ook. Dat vertrouwen zo’n kernbegrip is, wordt bijvoorbeeld ook duidelijk in het onderzoek dat het internationale Great Place To Work Institute® jaarlijks doet om te beoordelen welke bedrijven hoog scoren bij de eigen werknemers. Zij onderzoeken dit door onder andere de bedrijven aan de ‘trust-index®’ te onderwerpen. Het instituut concludeert: ‘At a Great Place to Work you trust the people you work for, have PRIDE in what you do, and ENJOY the people you work with.’

Vertrouwen staat of valt met volstrekte eerlijkheid en openheid. Geen controle, maar toegang tot alles. Geen geheime agenda’s, geen besloten bijeenkomsten en geen vertrouwelijke bedrijfsinformatie. Iedereen kan alles weten en mag overal bij zijn. De besluiten worden niet genomen door de hoogsten in de hiërarchie, maar door een goede afspiegeling van de gehele organisatie. En daar kun je heel ver in gaan. Het meest sprekende voorbeeld is Semco, het Braziliaanse succesbedrijf van Richard Semler. Semco is een internationaal concern met ruim vierduizend medewerkers dat werkt vanuit democratische principes en vooral vanuit vertrouwen. Medewerkers bepalen zelf hun salaris, leidinggevenden worden elk halfjaar anoniem geëvalueerd door hun medewerkers, er is geen staf, er zijn geen speciale parkeerplaatsen voor de directie, iedereen bepaalt zelf wanneer en hoeveel uur hij of zij werkt en iedereen heeft een gelijke stem.

Naast openheid en eerlijkheid staat of valt vertrouwen in organisaties met invloed of, anders gezegd, de vrijheid om je werk naar eigen inzicht in te richten. Andersom werkt het ook zo: als in organisaties werk zo is ingedeeld dat alles al vaststaat en is bepaald, werkt dat wantrouwen in de hand. Immers, door deze controle geeft de organisatie zelf impliciet aan dat ze de werknemers wantrouwt. Waarom zouden ze anders gecontroleerd moeten worden? Er zit een impliciete veronderstelling aan vast dat werknemers, of in ieder geval enkelen van hen, misbruik zullen maken van de organisatie als er geen strakke regels zijn. Die mogelijkheid bestaat inderdaad, maar het betekent ook dat, omdat een kleine minderheid zich wellicht misdraagt, iedereen zich moet houden aan de regels. Ik geloof er heilig in dat je beter een grote meerderheid kunt hebben die geïnspireerd en prettig werkt dan alle medewerkers te onderwerpen aan allerlei absurde regels. Dat klinkt logisch, toch?

Test vertrouwenscijfer
Door onderstaande test in te vullen, kun je een indruk krijgen van welk vertrouwenscijfer je als medewerker jouw organisatie zou geven. Beantwoord elke vraag met een rapportcijfer van 1 tot 10. De test is niet wetenschappelijk, maar puur bedoeld als eerste indruk.

Rapportcijfer
Ik voel me betrokken bij mijn organisatie.

Ik word actief betrokken door het management bij alles wat er binnen onze organisatie gebeurt.

Taken en verantwoordelijkheden worden zoveel mogelijk gedelegeerd naar de medewerkers.

Ik heb invloed op hoe ik mijn werk inricht.

Ik heb invloed op de organisatie als geheel.

Informatie in mijn organisatie wordt open, tijdig en transparant gegeven.

Er wordt door het management actief en veel gecommuniceerd.

Gemiddeld cijfer = indicatie vertrouwen


Dit is in het kort het idee van wat vertrouwen in organisaties behelst. Mijn idee om dit boek te schrijven had vooral te maken met mijn frustratie dat er nog zo weinig bedrijven actief vanuit vertrouwen werken en dat 70 procent (!) van de bedrijven nog steeds sterk hiërarchisch is opgebouwd en daardoor vaak wantrouwen in de hand werkt. Ik vind dat onvoorstelbaar. Onvoorstelbaar dat we zoveel potentie verloren laten gaan. De enorme mogelijkheden en kwaliteiten die mensen hebben komen immers niet tot hun recht in organisaties waar wantrouwen heerst. We worden er nare, opstandige, recalcitrante mensen van die de kantjes ervan aflopen. Door vertrouwen verandert dat. Vanuit vertrouwen groeien mensen vaak boven zichzelf uit en ontstaat er betrokkenheid, ongekende energie en commitment. En dat is zó gaaf. Ik ben een gezegend mens, want met zo’n club mensen mag ik, dag in, dag uit, werken. Dat gun ik veel meer mensen en met dit boek hoop ik hier mijn bijdrage aan te kunnen leveren.
Ondertussen weet ik dat vertrouwen bouwen en houden lastig is en bovendien een langdurig proces. Het is vaak against all odds bezig zijn. Want zoals het gezegde luidt: ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’. En dat klopt. We neigen ertoe om meer waarde te hechten aan negatieve ervaringen dan aan positieve ervaringen. De verhouding is ongeveer vijf op een; dat wil zeggen dat vijf positieve ervaringen nodig zijn om één negatieve ervaring op te heffen (Baumeister, e.a. 2001). Wantrouwen ligt op de loer. Ik ben blij dat ik desondanks altijd mijn vertrouwen heb gehouden of het in ieder geval op tijd durfde te herstellen. Want op een gegeven moment wordt vertrouwen gewoon en dat is bijzonder!
Ik besloot er een boek over te schrijven. Vooral om het concept veel meer in de wereld te zetten. Dus las ik alles wat er te vinden was over vertrouwen. Ik kwam er al vrij snel achter dat dat veel is. Zoveel dat er bijna geen beginnen aan is. En dat maakte mijn ideeën over de richting van dit boek nog duidelijker: ik wilde een boek schrijven dat alle ideeën over vertrouwen in organisaties samenvat, terwijl het tegelijkertijd helder en praktisch aangeeft wat ervoor nodig is. Geen kleine opgave! Het is aan jou om te beoordelen of ik in mijn missie ben geslaagd en vanzelfsprekend hoor ik dat graag via tica@vistrainingen.nl.
De doelgroep waar ik me tot richt zijn managers, leidinggevenden, oprichters en eigenaren van bedrijven. Dat lijkt vreemd, omdat het bouwen van vertrouwen juist als uitgangspunt heeft dat de medewerkers centraal staan in organisaties. Echter, het startpunt om vertrouwen actief te gaan bouwen in organisaties ligt bij de manager. Vandaar …
Grofweg heb ik de boeken en artikelen over vertrouwen (in organisaties) die ik heb gelezen, in drie categorieën verdeeld. De eerste categorie boeken is: ik-weet-niet-helemaal-waarom-maar-je-moet–me-maar-op-mijn-woord-en-overtuigingskracht-vertrouwen. Dit zijn de boeken die met verve aangeven dat we aan de slag moeten met vertrouwen. Als belangrijkste vertegenwoordiger hiervan geldt The Speed of Trust van Stephen M.R. Covey (de oudste zoon van Stephen Covey). Heel overtuigend in zijn boodschap, maar minder in de uitwerking en onderbouwing.
De tweede categorie zijn de vele wetenschappelijke artikelen en onderzoeken over vertrouwen. Vooral de sociaalpsychologische hoek heeft er heel wat afgeleverd, maar vertrouwen is natuurlijk ook een groot goed in de kinderpsychologie, de sociologie en de economie. De laatste jaren zijn er gelukkig ook veel wetenschappelijke onderzoeken verschenen die specifiek gaan over vertrouwen in organisaties. Mooie verbanden heb ik daarin gevonden, maar daar miste ik vaak weer het antwoord op de vraag: ‘En hoe doe ik dat dan?’
De derde categorie is de categorie succesverhalen. Meestal biografieën van bijvoorbeeld Richard Semler (eigenaar Semco) en Eckart Wintzen (oprichter BSO/Origin). Prettig om dat te mogen lezen (zo vlak voor het slapen gaan), maar vaak ook egodocumenten waarbij de nadelen niet aan de orde komen. Gelukkig zijn er veel duidelijke overeenkomsten te vinden tussen alle literatuur over vertrouwen. Overeenkomsten die aangeven op welke terreinen vertrouwen actief kan worden gebouwd in organisaties en op welke manieren dat gerealiseerd kan worden.
In het eerste hoofdstuk van I trust U zet ik het idee over managen vanuit vertrouwen uiteen. Ik zet alle gevonden verbanden, relevante onderzoeken en casestudies op een rij en destilleer hieruit de gevonden noodzakelijke terreinen waarbinnen aan vertrouwen in organisaties kan worden gewerkt. Ik kom daarbij tot de volgende vier terreinen:
1. Organisatieopzet
2. Cultuur
3. Leiderschap
4. Communicatie
Mijn stelling is dat om op al deze terreinen vertrouwen te bouwen er fundamenteel anders en vooral hard gewerkt moet worden. Die terreinen werk ik vervolgens in de hoofdstukken 2 tot en met 5 stuk voor stuk uit. Simpeler kon ik het niet maken.
In hoofdstuk 6 geef ik een fasering voor hoe je vertrouwen duurzaam kunt opbouwen in je organisatie, op basis van de elementen uit de hoofdstukken 2 tot en met 5. Dat maakt het cirkeltje rond. Behalve …
Zolang ik al met het onderwerp vertrouwen bezig ben, gebeurt er iets wonderlijks om me heen. Aan de ene kant ondervind ik veel vertrouwen en steun, maar aan de andere kant ook wantrouwen en bedenkingen. Vertrouwen als organisatiekeuze roept bij veel mensen klaarblijkelijk verzet op. Dat is goed voor te stellen, want het is een spannend en controversieel concept. Het vereist een andere manier van kijken, denken, managen en organiseren. Maar weerstand is – op een soms wat kromme manier – ook een vorm van betrokkenheid, anders blijft het stil. De weerstanden kwamen vaak in de vorm van ‘ja, maar, dat kan toch alleen maar als ...’. Ik som in hoofdstuk 7 de weerstanden die ik tot nu toe heb gehoord op en ik geef (waar mogelijk) aan hoe het wel of niet kan passen in een organisatie gebouwd op vertrouwen.
En dan ben ik klaar. En mag jij beginnen!

Aha, ik ben op weg. Gisteren mijn inhoudsopgave, voorwoord en inleiding van hoofdstuk 1 geschreven. Cool! Het is me helemaal duidelijk hoe het gaat worden en dat het nog meer mijn boek gaat worden als het eerste. Ik heb een nieuwe laptop gekocht om overal en altijd eraan te kunnen werken. ik heb een afspraak met de nieuwe directeur van een Great Place to Work met de vraag of er ook niet een Great Small Place to Work kan komen... Hij wilde er graag over praten en ook over mijn boek. En het leeft! Ik krijg reacties dat mensen er benieuwd naar zijn en er zelf aan werken. Ik spreek mensen die er niet in geloven, gedeeltelijk of helemaal wel in geloven. Ineens zie ik er allerlei boeken over, draait elk gesprek met een klant op dit onderwerp uit (vertrouw je ze nu wel of niet?). Damn, wat spannend! En ondertussen draait VIStrainingen op volle toeren, worden we bedolven onder de opdrachten en komen er spannende tijden aan (nieuwe huisstijl en brochure, Performa, Volkskrant Banen, enz.). Spannende tijden! Gelukkig is ook onze aupair gearriveerd en die brengt rust en orde in ons huis. Wat fijn, Putu! En heeft Oprah Winfrey nog steeds niet gebeld. Dat is wel een beetje een bammer. Nou ja, her loss. Naast dit alles, blijkt de Coachingbox ook nog eens goed te verkopen. Het zijn kortom mooie tijden. Enjoy!

Mijn nieuwe boek en nieuwe wereld

Afijn, ik ga dus een nieuw boek schrijven. En wel een over wat ik het beste kan omschrijven als management by trust ofwel vertrouwen. Ik wil een helder, praktisch boek schrijven over hoe je je bedrijf kunt leiden zonder te leiden, als je begriipt wat ik bedoel. Door je medewerkers alle verantwoordelijkheid te geven. Dat lijkt prachtig en dat is het ook, alleen het kost ook heel wat. Eigen verantwoordelijkheid kan alleen ontstaan in zogenaamde high trust, high power organisaties. Dus vertrouwen ontstaat als medewerkers ook hun werk kunnen beinvloeden. En dat betekent weer dat je als manager zorgt dat dit kan. Wat verder je taak is, is loslaten en tegelijkertijd een duidelijk kader aangeven waar het bedrijf voor staat met bijbehorende normen en waarden. Zodat de klant het bedrijf altijd herkent, wie ze ook spreken, waar ze ook bij het bedrijf naar binnen gaan. En transparant zijn over alles!! Niks dubbele agenda's, overleggen achter gesloten deuren, geheime informatie. Het meest inspirerend vind ik Richard Semler die daarin heel ver gaat (en met veel succes). En het prachtige boek: 'let my people go surfing' van Yvon Chouinard, oprichter van Patagonia. Hij laat zien hoe belangrijk het is om je werkplek af te laten stemmen op je priveleven zodat mensen daar graag willen werken en een duidelijke en inspirerende visie te hebben. Maar ook Eckart Wintzen is een mooi voorbeeld (prachtig boek, geweldig dat hij ergens nog in dat boek met grote letters SORRY! zegt voor een fout die hij heeft gemaakt). Ik lees me te pletter en hoe meer ik lees hoe vreemder ik het vind dat bedrijven hierarchisch worden aangestuurd. Alsof ik nu een andere wereld heb gezien, die voor mij veel logischer is. Het is toch logisch om medewerkers te behandelen als volwassenen en ze dus ook te vertrouwen dat ze hun best doen? Het is toch raar dat we in de meeste organisaties bij binnenkomst veranderen in kinderen die zich aan regels moeten houden? Maar het kost dus ook veel en je kunt niet in een keer zeggen: 'jongens, vanaf nu krijg je allemaal volledige verantwoordelijkheid!'. Dat is pas onveilig! Als je met je bedrijf die kant op wil gaan, zul je dit in je filosofie moeten opnemen en met elkaar dat gaan opbouwen. En dat betekent dus ook dat managers niet meer hoge dominantiescores moeten hebben, maar hoog mogen scoren op vertrouwen en altruisme, enz. Kortom: een heel ander profiel als waar we nu nog vanuit gaan. En dat wil ik allemaal in een boek proppen. De voorwaarden, wat het kost, wat het betekent voor bedrijven en wat het kan opleveren. Superinteressant, vooral ook omdat ik zo mijn bedrijf VIStrainingen (niet) leidt. Ik ploeg door proefschriften (met als hoogtepunt een proefschrift over macht en vertrouwen van Maarten J. Verkerk!), zware en lichte literatuur die er over dit onderwerp verschenen is en praat erover met mensen in mijn werk en daarbuiten. Wat een gaaf onderwerp! Werktitel: Laten (we) gaan of Let('s) go, management vanuit vertrouwen of by trust. Wat vinden jullie ervan?

Een eigen blog...

Ik bots meteen met mijn wel of niet vermeende arrogantie... Een blog alleen maar over mij???.... Wat ik ermee wil is dat ik laat zien waar ik mee bezig ben en stukjes schrijven over dingen die mij inspireren. Trainingen, workshops, boeken, cd's, mensen, organisaties... En reacties krijgen op mijn ideeen. Ideeen die ik in de wereld wil zetten. Zoals een nieuw boek over het managen vanuit vertrouwen, wat volgens mij het hele managementdenken op zijn kop zet. Daarna wil ik er een training over gaan geven, en dan... Zo gaat dat bij mij: veel ideeen en veel drive om dit in de wereld te zetten. Zo heb ik al een bedrijf, een stichting, een boek (eigenlijk 2) en 2 kinderen op de wereld gezet. Niet om het zetten, maar om iets goeds bij te dragen aan deze wondermooie plek. Binnenkort komt de coachingbox uit (www.coachingbox.nl) waaraan ik een klein stukje heb bijgedragen. Onder de inspirerende leiding van Marijke Lingsma (wat een mooi energiek mens!). En nu ben ik gewoon aan het klussen, in ons mooie huis vlak aan zee. Lekker aards en dat tekent me dan. Lekker chaotisch ook, als ik dit stukje terug lees... Nou ja, feit is dat dit mijn blog is. Enjoy!