Inleiding

Tada! Hieronder staat een deel van de voorlopige tekst van mijn inleidende hoofdstuk! Hiernaast overigens mijn zoon Zep in mijn surfshirt als boedha. Mijn inleiding heb ik dus in hoofdlijnen af evenals hoofdstuk 1 en een groot deel van hoofdstuk 2. Het gaat dus de goede kant op. Domique Haijtema leest ook mee (fijn!). Zij is een bekende journalist en heeft zelfs Semler ontmoet! Ik ontmoette haar op een surf en yoga vakantie in Portugal, dat is nog het grappigste. Afijn, here goes nothing..anything...everything!

Inleiding

Organisaties kun je op twee manieren leiden; of je controleert je mensen zoveel mogelijk met behulp van regels en procedures of je doet dat niet. Wat je dan doet is een organisatie creëren waarbij je hoopt dat mensen willen werken omdat ze geloven in het bedrijf en de manier waarop wordt gewerkt. Waarbij je vertrouwt en gelooft in de capaciteiten van je medewerkers. En in essentie gelooft dat zij veel dingen beter kunnen dan jij zelf en dus veel beter gebruik wordt gemaakt van hun innovatief vermogen. Want eigenlijk is het van de gekke dat we in organisaties denken dat een omhoog gevallen halfgod de hele organisatie kan overzien en kan besturen. Hoe vaak ik wel al niet in in company trainingen dacht: ‘als het management toch maar eens echt luisterde naar de ideeën van de mannen en vrouwen op de werkvloer…’

In essentie gaat het dus om de vraag of je werkt vanuit wantrouwen of vanuit vertrouwen. Nou is het natuurlijk niet zo simpel, maar het begint wel bij deze keuze. Want als ik jou vertrouw, dan vertrouw ik erop dat je je best doet en hoef ik je niet te controleren. En als je mij vertrouwt dan geldt dat ook. Dat vertrouwen zo’n kernbegrip is, wordt bijvoorbeeld ook duidelijk in al het onderzoek wat het internationale onderzoeksbureau ‘a great place to work’ jaarlijks doet om te beoordelen welke bedrijven hoog scoren bij de eigen werknemers. Zij onderzoeken dit door onder andere de bedrijven aan de ‘trust-index’ te onderwerpen. Zij concluderen dat ‘a “great place to work” must have trust between management and employees, as well as employees who take pride in their work and who enjoy each other’s company’. Vertrouwen staat of valt met volstrekte eerlijkheid en openheid. Geen controle maar wel toegang tot alles. Geen geheime agenda’s, geen gesloten bijeenkomsten, geen vertrouwelijke informatie. Iedereen kan alles weten en mag overal bij zijn. De besluiten worden genomen niet door de hoogsten in de hiërarchie, maar door een goede afspiegeling van de hele organisatie. En daar kun je heel ver in gaan. Het meest sprekende voorbeeld is Semco, het Braziliaanse bedrijf van Richard Semler. Medewerkers bepalen zelf hun salaris, leidinggevenden worden elk jaar anoniem geëvalueerd door hun medewerkers, er is geen staf, er zijn geen speciale parkeerplaatsen voor de directie, iedereen bepaalt zelf wanneer en hoeveel uur hij of zij werkt en iedereen heeft een gelijke stem.

Naast openheid en eerlijkheid staat en valt vertrouwen in organisaties ook met invloed oftewel beslissingsvrijheid. Invloed om je werk zo in te richten als dat je zelf denkt dat het goed is. Andersom werkt het ook zo; als in organisaties werk zo is ingedeeld dat alles al vaststaat en is bepaald, dan werkt dat wantrouwen in de hand. Immers door de gecontroleerdheid van de werkplek geeft de organisatie zelf al impliciet aan dat ze de werknemer wantrouwen. Waarom zou je ze anders controleren? Er zit een impliciete veronderstelling aan vast dat werknemers en in ieder geval enkele van die medewerkers misbruik zullen maken van de organisatie als er geen strakke regels zijn. Dat zou kunnen, maar dat betekent nog altijd dat omdat (wellicht) een kleine minderheid misbruik maakt iedereen zich moet houden aan de regels. Ik geloof er heilig in dat je beter een grote meerderheid kunt hebben die geïnspireerd en prettig werkt dan alle medewerkers onderwerpen aan allerlei absurde regels. Ook dat klinkt weer logisch, toch?

Dit is in het kort het idee. Mijn eigen idee om dit boek te schrijven had vooral te maken met mijn frustratie dat er nog zo weinig bedrijven actief vanuit vertrouwen werken. Terwijl het zo gaaf is om het wel te doen, was en is mijn ervaring in mijn/ons bedrijf.

etcetera...

recensie "Speed of Trust" - Stephen M.R. Covey

The speed of trust – Stephen M.R. Covey

Eerst maar een snel gemaakt misverstand uit de wereld helpen; dit boek is niet van DE Covey, maar van zijn oudste zoon. Het misverstand is snel gemaakt, omdat het boek oogt als een bestseller. Veel aanbevelingen van grote namen aan het begin van het boek (11 bladzijden!), het hele boek doorspekt met zeer overtuigende voorbeelden en krachtig taalgebruik (ondertitel van het boek: ‘the one thing that changes everything’). De kracht van dit boek zit in de niet te ontkomen duidelijke boodschap: het draait om vertrouwen als het gaat om wat er nodig is om van organisaties en jezelf successen te maken. Vertrouwen dus en dat uitgebouwd in een helder, goed onderbouwd verhaal met een duidelijke rode lijn. In zijn inleidende hoofdstuk heeft Covey het over een crisis in vertrouwen op allerlei terreinen. Grappig genoeg wordt Nederland genoemd als 1 van de weinige landen met een hoog vertrouwenspercentage (60%)tussen mensen.

Covey heeft een heldere boodschap: vertrouwen verandert alles. Zijn formule daarbij is ↓vertrouwen = ↓ snelheid ↑kosten en het omgekeerde dus ook: ↑vertrouwen = ↑snelheid ↓kosten. Vertrouwen is geen soft skill, maar juist een heel hard en efficiënt middel als het gaat om kostenbesparing en verhoging van de snelheid in organisaties. En natuurlijk wordt dat met allerlei voorbeelden geïllustreerd. Na deze boodschap introduceert Covey de ‘5 waves of trust’. Deze golven representeren de 5 niveaus waarop we vertrouwen moeten bouwen. Het werkt van binnen naar buiten. De 5 golven zijn: zelfvertrouwen, vertrouwen in relaties, vertrouwen in organisatie, vertrouwen in de markt en maatschappelijk vertrouwen. De rest van het boek werkt hij deze 5 golven uit. Even voor de beeldvorming waar Covet het zwaartepunt legt; ruim 80 bladzijden over zelfvertrouwen, meer dan 100 bladzijden over vertrouwen in relaties, 25 bladzijden over vertrouwen in organisaties, 10 bladzijden over vertrouwen in de markt en 10 bladzijden over maatschappelijk vertrouwen .

Zoals aangegeven, meer dan 80 bladzijden over zelfvertrouwen, oftewel hoe kunnen we onszelf vertrouwen en hoe worden we mensen die te vertrouwen zijn? Volgens Covey wordt zelfvertrouwen bepaald door vier aspecten: integriteit, intentie, mogelijkheden en resultaten. Dit werkt hij elk in aparte hoofdstukken uit. De eerste twee ziet hij als karaktertrekken, de overige twee als competenties.
Integriteit bestaat uit eerlijkheid, congruentie tussen intentie en gedrag (‘walk your talk’), nederigheid (wat betekent dat je meer bezig bent met wat goed is dan gelijk willen hebben) en moed (het lef hebben om het goede te doen, ook als het moeilijk is).

Covey zegt op blz. 76, bijna tussen neus en lippen, prachtige dingen over intentie :
· Intentie is belangrijk
· We neigen ernaar onszelf te beoordelen op basis van onze intentie, terwijl we anderen beoordelen op basis van hun gedrag
· We neigen ertoe de intentie van anderen te baseren op basis van onze ervaringen en overtuigingen
· Onze perceptie van de intentie van anderen beïnvloedt het vertrouwen wat we in die persoon hebben
· We worden vaak gewantrouwd door de conclusies die anderen trekken over wat we doen
· Het is belangrijk om die conclusies actief te beïnvloeden door onze intenties te communiceren
Covey verklaart overigens niet waarom we vaak negatieve in plaats van positieve conclusies trekken over wat anderen doen (wat overigens wel zo is, volgens de wetenschap). Intentie gaat over je motieven, je agenda (wat je gaat doen met je motieven) en het gedrag dat daaruit voortkomt.
Mogelijkheden gaat over de talenten, je vaardigheden, je kennis, je kwaliteiten en je mogelijkheden om optimaal te functioneren. Resultaten tenslotte, gaat over je ‘track record’, wat je resultaten waren, zijn en naar verwachting zullen zijn.

De tweede golf; vertrouwen in relaties gaat over hoe je in relatie met anderen vertrouwen kunt opbouwen. Covey verdeelt dit in 13 gedragingen die voortkomen uit de 4 kernelementen van zelfvertrouwen. Ze zijn volgens Covey junior universeel en meteen toepasbaar. Het zijn:
1. Vertel de waarheid, wees eerlijk
2. Toon respect, geef oprecht om anderen
3. Creëer transparantie, wees open
4. Herstel je fouten, biedt excuses aan
5. Wees loyaal, geef credits aan anderen
6. Lever resultaten
7. Verbeter jezelf steeds weer, ontwikkel jezelf
8. Confronteer, maak moeilijke dingen bespreekbaar
9. Maak verwachtingen helder en bespreek ze
10. Wees verantwoordelijk
11. Luister eerst, begrijp de ander
12. Hou je aan je afspraken
13. Bouw vertrouwen uit, laat zien dat je er in gelooft

Deze gedragingen worden in 13 aparte hoofdstukken toegelicht en geïllustreerd aan de hand van aansprekende voorbeelden.

Dan komen we op het, wat mij betreft, magere deel van het boek; de hoofdstukken over vertrouwen in organisaties, vertrouwen in de markt en maatschappelijk vertrouwen. Het is niet zozeer dat Covey daar rare dingen zegt, het is alleen weinig en voortbouwend op wat hij al heeft gezegd. Bijvoorbeeld bij vertrouwen in organisaties zegt hij dat symbolen in de organisatie belangrijk zijn (bijvoorbeeld dat je geen sloten op deuren moet doen, als je ervan uitgaat dat je werknemers te vertrouwen zijn) en past hij de vier kernelementen van zelfvertrouwen toe op organisaties. Het gaat om ‘alignment’ zorgen dat de structuren en systemen binnen een organisatie in lijn zijn met de kernelementen en het gedrag. Ook geeft hij signalen van wantrouwen en vertrouwen in organisaties aan. En hoewel dat dus goed wegleest, mist hij hier, wat mij betreft, cruciale aspecten. Bijvoorbeeld: welke organisatieopzet hoort bij een bedrijf gebouwd op vertrouwen? De belangrijkste misser, wat mij betreft, is dat in de literatuur over vertrouwen in organisaties vertrouwen altijd wordt gekoppeld aan invloed; de zogenaamde high trust high power organisaties. Vertrouwen valt of staat met de hoeveelheid invloed die mensen in organisaties hebben en voelen. Bekendste voorbeeld is Semco, het bedrijf van Richard Semler, waar werknemers zelf bepalen hoeveel ze verdienen, wanneer ze werken en hoe ze hun werkplek inrichten. Essentieel dus en daar rept Covey niet over.

Bij vertrouwen in de markt heeft hij het over dat het vertrouwen in een merk allesbepalend is. Met daarbij veel voorbeelden. En ook hier weer de vier kernelementen toegepast.
Bij maatschappelijk vertrouwen gaat het om het principe van ‘contribution’, je bijdrage van je bedrijf aan een gezonde samenleving. Met het idee dat je als je een verantwoordelijk bedrijf hebt, je je ook verantwoordelijk opstelt naar je omgeving.

Conclusie:
Dit boek leest makkelijk en goed weg. Het is zeer overtuigend in zijn boodschap en alleen daarom al van groot belang. De uitwerking van hoe zelfvertrouwen en vertrouwen in relaties is uit te bouwen is helder en op zijn tijd een echte eye-opener. De uitwerking naar hoe je dat dan vormgeeft in je organisatie, naar de markt en maatschappij toe is mager. Vooral omdat hij de relatie tussen vertrouwen en invloed niet noemt en uitwerkt.
Tica Peeman

Management by Trust

Oef, lang niet geschreven. En ook niet heel hard gewerkt aan mijn boek. Door mooie redenen: surfvakantie in Marokko en veel werk bij VIS. Ondertussen moet het er wel van gaan komen: eerste verzoek is binnen om een teambuilding te geven aan een MT over management by trust en 17 juni spreek ik op een groot congres over dit onderwerp. The pressure is on! Bij VIS hebben we een dag gehad om onze eigen gemaakte beoordelingen te bespreken. Supermooi en spannend! Zoals ik wel had bedacht, had iedereen er heel goed over nagedacht en was het prachtig om met elkaar dit te bespreken.. en kwetsbaar. Er komen steeds meer verhalen over waarom het wel en niet werkt. Veel mensen geloven erin, weinig mensen voeren het in, dat lijkt de grove tussenstand te zijn. Ik worstel vooral met het belang van een duidelijke en inspirerende missie. Daarover zijn de meningen (ook in de literatuur) verdeeld. En het valt op dat de succesverhalen komen doordat de grote baas dit concept volledig omarmt. Wat als dit niet gebeurt? Moet het altijd van boven komen? Dat is wel paradoxaal als het gaat om het idee om zoveel mogelijk verantwoordelijkheden op de werkvloer te laten... En hoe zit het met Ben Tiggelaars bewering dat we verlies (lees:recht op wantrouwen) 2,5 zoveel keer voelen als winst (lees: gevoel van vertrouwen). Moet je met dit concept dan ook veel harder tegen de stroom inroeien en is elke kleine 'fout' een reden voor medewerkers om weer een gevoel naar af te hebben? Ah, je begrijpt het al: ik ben er nog niet uit! Maar ik heb zelf veel vertrouwen en ik ben vastbesloten dit boek in 2008 uit te brengen, dus vooruit maar weer. Reacties? Graag! Commentaar? Minder, maar nog steeds graag! Ervaringen? Yeah!

Mijn nieuwe boek en nieuwe wereld

Afijn, ik ga dus een nieuw boek schrijven. En wel een over wat ik het beste kan omschrijven als management by trust ofwel vertrouwen. Ik wil een helder, praktisch boek schrijven over hoe je je bedrijf kunt leiden zonder te leiden, als je begriipt wat ik bedoel. Door je medewerkers alle verantwoordelijkheid te geven. Dat lijkt prachtig en dat is het ook, alleen het kost ook heel wat. Eigen verantwoordelijkheid kan alleen ontstaan in zogenaamde high trust, high power organisaties. Dus vertrouwen ontstaat als medewerkers ook hun werk kunnen beinvloeden. En dat betekent weer dat je als manager zorgt dat dit kan. Wat verder je taak is, is loslaten en tegelijkertijd een duidelijk kader aangeven waar het bedrijf voor staat met bijbehorende normen en waarden. Zodat de klant het bedrijf altijd herkent, wie ze ook spreken, waar ze ook bij het bedrijf naar binnen gaan. En transparant zijn over alles!! Niks dubbele agenda's, overleggen achter gesloten deuren, geheime informatie. Het meest inspirerend vind ik Richard Semler die daarin heel ver gaat (en met veel succes). En het prachtige boek: 'let my people go surfing' van Yvon Chouinard, oprichter van Patagonia. Hij laat zien hoe belangrijk het is om je werkplek af te laten stemmen op je priveleven zodat mensen daar graag willen werken en een duidelijke en inspirerende visie te hebben. Maar ook Eckart Wintzen is een mooi voorbeeld (prachtig boek, geweldig dat hij ergens nog in dat boek met grote letters SORRY! zegt voor een fout die hij heeft gemaakt). Ik lees me te pletter en hoe meer ik lees hoe vreemder ik het vind dat bedrijven hierarchisch worden aangestuurd. Alsof ik nu een andere wereld heb gezien, die voor mij veel logischer is. Het is toch logisch om medewerkers te behandelen als volwassenen en ze dus ook te vertrouwen dat ze hun best doen? Het is toch raar dat we in de meeste organisaties bij binnenkomst veranderen in kinderen die zich aan regels moeten houden? Maar het kost dus ook veel en je kunt niet in een keer zeggen: 'jongens, vanaf nu krijg je allemaal volledige verantwoordelijkheid!'. Dat is pas onveilig! Als je met je bedrijf die kant op wil gaan, zul je dit in je filosofie moeten opnemen en met elkaar dat gaan opbouwen. En dat betekent dus ook dat managers niet meer hoge dominantiescores moeten hebben, maar hoog mogen scoren op vertrouwen en altruisme, enz. Kortom: een heel ander profiel als waar we nu nog vanuit gaan. En dat wil ik allemaal in een boek proppen. De voorwaarden, wat het kost, wat het betekent voor bedrijven en wat het kan opleveren. Superinteressant, vooral ook omdat ik zo mijn bedrijf VIStrainingen (niet) leidt. Ik ploeg door proefschriften (met als hoogtepunt een proefschrift over macht en vertrouwen van Maarten J. Verkerk!), zware en lichte literatuur die er over dit onderwerp verschenen is en praat erover met mensen in mijn werk en daarbuiten. Wat een gaaf onderwerp! Werktitel: Laten (we) gaan of Let('s) go, management vanuit vertrouwen of by trust. Wat vinden jullie ervan?