Zelforganiserende teams, deel 1

In veel organisaties wordt het organisatiemodel in deze tijd op zijn kop wordt gezet om de aansluiting op de klant (weer) te vinden. Het is helder dat die aansluiting alleen kan ontstaan door mensen op de werkvloer zoveel mogelijk eigenaarschap te geven.  Zelforganisatie, wordt dat vaak genoemd. Mijn leermeester op het gebied van zelforganisatie en andere vormen van nieuw organiseren Raymon Geurts, beschrijft zelforganisatie altijd mooi als een zwembad met betonnen randen. Daarbinnen is het lekker en vrij zwemmen, bots je tegen de rand, dan doet dit zeer.

Het vehikel voor zelforganisatie zijn teams. En dus worden nu overal zelforganiserende teams gevormd. En om zo’n nieuw team met vaak ‘oude’ leden een gezonde toekomst te geven, hebben ze een helder kader nodig. Kaders voor een gezond team zijn de koers en de identiteit van de organisatie waar ze toe behoren, het doel (waarom moeten we een team zijn?), de resultaten en volgens welke kernwaarden er wordt gewerkt.

Kernwaarden zijn overigens wat anders dan hygiënewaarden. Met deze laatste bedoel ik waarden die randvoorwaardelijk zijn. Klantvriendelijkheid is zo’n waarde. Het lijkt me dat dit een voorwaarde is om überhaupt te overleven in deze tijd. Ik ken weinig bedrijven die klantonvriendelijkheid nastreven, overigens wel bedrijven die er goed in zijn... Met een kernwaarde bedoel ik een onderscheidende waarde. Wat maakt deze organisatie en dus elk team daarbinnen nu zo bijzonder? Lef,  transparantie, dat soort waarden…

Beginnende teams, hoe oud de leden ook zijn, hebben behoefte aan duidelijke kaders. Die kaders gaan over het ‘waarom’ en het ‘wat’. Om vervolgens daarbinnen te kunnen groeien en steeds meer eigenaarschap te leren pakken op het ‘hoe’ en ‘wie’. Zelforganisatie begint dus bij het vaststellen van een, wat wij noemen, helder en inspirerend kader. Dit gebeurt door het management. Het is oneerlijk om dit bij de teams of bij de teamcoaches neer te leggen. De manager gaat met het team aan de slag om het kader concreet te maken. Dit is vaak nog een hele slag. Wat daarbij helpt is om zogenaamde kaderkaarten te maken. Een kaderkaart geeft een overzicht wat de teams moeten doen voor de stakeholders (medewerker, financier, klant en maatschappij).. Vervolgens kunnen de teams het ‘hoe’ en ‘wie’ zelf zoveel mogelijk gaan oppakken, afhankelijk van waar ze staan in hun teamontwikkeling.

Zelforganisatie is begonnen…

Achtergrond bepaalt de voorgrond

De eerste keer dat een teamcoach de interventie ‘achtergrond bepaalt de voorgrond’ deed, moest ik heel hard nadenken. Was dat wel zo? Het waren toch juist degene die altijd het voortouw namen, die veel bepaalden? Ik was niet alleen in mijn overpeinzingen. Andere leden van het team waar ik toen in zat, vroegen hardop aan de coach wat ze bedoelde met die zin. Ze vertelde dat het feit dat enkele mensen zoveel ruimte kregen in het team, werd veroorzaakt doordat de andere, meer stille, leden dit toestonden. En dit gold ook voor ontoelaatbaar gedrag in het team. We werden er allemaal stil van (ook de ‘voorgrond’J).

Het is belangrijk in teams om patronen die vastlopen te veranderen en vaak helpt het dan om de achtergrond in beweging te brengen. Bijvoorbeeld door bovenstaande interventie te doen, maar ook door de achtergrond eigenaar te maken van alles wat er in het team gebeurt. Want vaak denken stille teamleden dat ze geen invloed hebben, dat ze er niets aan kunnen doen, terwijl ze juist een grote rol hebben in dat wat het team toestaat en laat gebeuren.

Een tijdje later schrok ik wakker toen de coach zei: ‘vinden jullie dit okay?’ in reactie op een voor ons redelijk normaal cynisch onderonsje tussen twee leden. Ik was er al zo aan gewend geraakt dat ik altijd uitlogde als die twee weer eens iets hadden. Vond ik het okay? Nee, het was vervelend en zorgde voor spanning in het team. Liet ik het toe? Jazeker. Die bewustwording deed zeer bij mij en anderen en vervolgens kwam er veel beweging om dit patroon op tafel te krijgen en het gedoe tussen die twee op te lossen. Het illustere tweetal had overigens geen idee dat de andere leden zoveel last hadden van hun onderlinge strijdjes…

Het is dus van belang om iedereen bij het team te betrekken en verantwoordelijk te maken voor dat wat er gebeurt in het team. Een organisatie waar we mee mogen werken noemt deze transitie: ‘van bijwonen naar bijdragen’. Mooier kan ik het niet zeggen.