‘Het ligt aan de leiding, ik durf mijn leidinggevende niet aan te spreken, er wordt niet naar ons geluisterd, ze zijn er nooit’. Ik hoor vaak aanklachten tegen het management en vaak in termen van wij-zij. Alsof er twee partijen zijn in organisaties: het management en de medewerkers. Deze tweedeling wordt ook vaak sterk gevoed in bedrijven. Toen ik leidinggevende binnen een overheidsorganisatie werd, werd me dagelijks verteld dat ik nu echt een andere positie had en zeker geen vriendjes meer met mijn ‘medewerkers’ kon zijn en ze dus ook zeker niet bij alles kon betrekken. Leidinggevenden waren tot voor kort ‘anders’ en dus gedroegen we ons ook raar. We gingen een andere taal spreken en gedroegen ons anders. Toegegeven, de tijd dat we leidinggevenden met u aanspraken en meneer is allang voorbij, maar de sporen zijn nog steeds goed te zien. Het is redelijk ziek dat we sommige mensen meer macht en status toekennen dan anderen. Ziek omdat we daarmee anderen als minder kwalificeren. Discriminatie is in de grondwet verboden, maar redelijk lang getolereerd in organisaties.
Het Nieuwe Leiderschap gaat om verbinding, van ik naar wij en dus niet wij tegen zij. De leidinggevende zou in de eerste plaats iemand moeten zijn die je vertrouwt, die je helpt, die je stimuleert. Natuurlijk kan het ook een voorbeeld zijn, maar dan in de goede zin van het woord. Omdat hij of zij iets doet wat de medewerker ertoe brengt om zelf ook in beweging te komen, omdat het inspireert. Volgens Rene ten Bos stuurt een leidinggevende niet, maar zorgt hij of zij voor beweging.
De grote kloven tussen management en medewerkers moeten worden overbrugd. Dat begint al ermee dat de leidinggevenden normaal gaan doen en dat de medewerkers dat ook doen tegen hun leidinggevenden. Dat de kloven in loon kleiner worden (wat zeg ik nou?). Geen informatieverschillen, geen gesloten deuren, geen hoge drempels, geen andere behandelingen. You teach what you preach. Als je vindt dat het belangrijk is in het bedrijf dat mensen feedback geven en ontvangen, dan geven leidinggevenden het voorbeeld. Van mislukte cultuur- of gedragsveranderingen in bedrijven, blijkt het voor 80% te liggen aan gebrek aan of slecht leiderschap. Dat is schokkend, toch? Leidinggevenden vergeten vaak dat er heel erg naar ze wordt gekeken en dat wat zij doen vaak kenmerkend is voor wat de organisatie doet.
Ik besprak laatste met een MT hun gedrag en functioneren en zei ze toen: ‘jullie zijn de organisatie in het klein’. Dat vonden ze confronterend, maar ze begrepen wel veel meer dat hun onrust de onrust in de organisatie verklaarde. En ondanks dat ik vind dat de invloed van leidinggevenden veel kleiner mag zijn als het gaat om antwoorden geven, macht uitoefenen, mag de invloed als inspirator wel groot zijn. Leading by example, heet het zo mooi. En dat is het ook!
1 opmerking:
Hoi Tica, je beschrijft leiderschap vanuit jouw mensbeeld, waarvanuit je vindt dat alle mensen gebaat zijn bij zelfsturing. De overeenkomstige leiderschapsstijl "laissez-faire", gebaseerd op het vertrouwen dat eenieder in staat is zichzelf te sturen, lijkt mij een goed perspectief voor ondernemende medewerkers. Veel mensen kunnen of willen dat niet, schikken zich in afhankelijkheid. Deze afhankelijkheid maakt dat ze verlangens, behoeften op hun leidinggevenden projecteren. Die overdracht maakt veel leiders zenuwachtig, ze moeten voldoen aan verwachtingen die ze nooit kunnen waarmaken. Deze kind-ouder transactie maakt dat leidinggevenden zich raar gaan gedragen, verdedigend, controlerend. De controle geeft ze het onterechte gevoel bestand te zijn tegen de druk van de overdrachten. In psychologische termen: het lijkt dat ze onafhankelijk van hun medewerkers zijn, maar dat is natuurlijk totaal niet zo. Als leidinggevenden uit deze transactie kunnen stappen, kunnen ze medewerkers meenemen naar wederzijdse afhankelijkheid. Zo denk ik er nu over.
Een reactie posten