Zelforganiserende teams, deel 1

In veel organisaties wordt het organisatiemodel in deze tijd op zijn kop wordt gezet om de aansluiting op de klant (weer) te vinden. Het is helder dat die aansluiting alleen kan ontstaan door mensen op de werkvloer zoveel mogelijk eigenaarschap te geven.  Zelforganisatie, wordt dat vaak genoemd. Mijn leermeester op het gebied van zelforganisatie en andere vormen van nieuw organiseren Raymon Geurts, beschrijft zelforganisatie altijd mooi als een zwembad met betonnen randen. Daarbinnen is het lekker en vrij zwemmen, bots je tegen de rand, dan doet dit zeer.

Het vehikel voor zelforganisatie zijn teams. En dus worden nu overal zelforganiserende teams gevormd. En om zo’n nieuw team met vaak ‘oude’ leden een gezonde toekomst te geven, hebben ze een helder kader nodig. Kaders voor een gezond team zijn de koers en de identiteit van de organisatie waar ze toe behoren, het doel (waarom moeten we een team zijn?), de resultaten en volgens welke kernwaarden er wordt gewerkt.

Kernwaarden zijn overigens wat anders dan hygiënewaarden. Met deze laatste bedoel ik waarden die randvoorwaardelijk zijn. Klantvriendelijkheid is zo’n waarde. Het lijkt me dat dit een voorwaarde is om überhaupt te overleven in deze tijd. Ik ken weinig bedrijven die klantonvriendelijkheid nastreven, overigens wel bedrijven die er goed in zijn... Met een kernwaarde bedoel ik een onderscheidende waarde. Wat maakt deze organisatie en dus elk team daarbinnen nu zo bijzonder? Lef,  transparantie, dat soort waarden…

Beginnende teams, hoe oud de leden ook zijn, hebben behoefte aan duidelijke kaders. Die kaders gaan over het ‘waarom’ en het ‘wat’. Om vervolgens daarbinnen te kunnen groeien en steeds meer eigenaarschap te leren pakken op het ‘hoe’ en ‘wie’. Zelforganisatie begint dus bij het vaststellen van een, wat wij noemen, helder en inspirerend kader. Dit gebeurt door het management. Het is oneerlijk om dit bij de teams of bij de teamcoaches neer te leggen. De manager gaat met het team aan de slag om het kader concreet te maken. Dit is vaak nog een hele slag. Wat daarbij helpt is om zogenaamde kaderkaarten te maken. Een kaderkaart geeft een overzicht wat de teams moeten doen voor de stakeholders (medewerker, financier, klant en maatschappij).. Vervolgens kunnen de teams het ‘hoe’ en ‘wie’ zelf zoveel mogelijk gaan oppakken, afhankelijk van waar ze staan in hun teamontwikkeling.

Zelforganisatie is begonnen…

Nieuw Boek eind dit jaar uit!

Eind van dit jaar komt Tica’s nieuwe boek uit: ‘Team Management’. Het boek is samengesteld uit columns die ze de afgelopen jaren voor Management Team heeft geschreven over teams, aangevuld met nieuwe columns en inzichten en handige bijlagen (o.a. teammeter). Het boek is niet alleen voor managers die teams aansturen, maar ook voor teamleden die meer grip op hun eigen teamvorming willen krijgen. Teamvorming is een heel actueel thema en het boek geeft met korte, rake artikelen belangrijke inzichten in teams en groepsdynamica. Voor een idee van de inhoud; een aantal columns staan online via: http://www.mt.nl/559/tica-peeman. Het boek komt eind oktober in de voorverkoop en zal rond de 20 euro gaan kosten. Wil je alvast een boek reserveren? Stuur een bericht en je adresgegevens naar info@vistrainingen.nl en we zetten je op de lijst!

Eerste reacties van vakgenoten:

 ‘Ik ben erg onder de indruk van dit boek. Heel boeiend, kort, krachtig – echt een goede spiegel!’ – Karin de Galan

‘Dit is erg goed! Goed geschreven, lekker vlot en persoonlijk. Met veel bruikbare inzichten voor teamleiders en teamleden. – Judith Budde

Dr. Jekyll and mr. Hide teams

En ondanks alles wat je weet van teams, kan het zomaar weer gebeuren: een volwassen, verantwoordelijk team verwordt ineens tot een kinderlijke, sterk emotionele groep met bijbehorend gedrag. Hoe kan dat toch?

Bion[1] heeft hier veel onderzoek naar gedaan. Hij zag bij groepen twee soorten van ‘zijn’ die snel kunnen switchen: een ‘taakgroep’ en een groep die leeft vanuit basisaannames (‘basic assumption group’). Een taakgroep is een groep die rationeel werkt aan een gemeenschappelijke taak en die dit op een verantwoordelijke manier doet. Niets aan de hand dus. Een groep die vanuit basisaannames werkt lijkt juist daar tegen te ageren. De groep gaat er vanuit dat ze zich moeten wapenen tegen iets of iemand. Vaak is niet duidelijk wie dat is; de aanname is irrationeel. Deze ‘status’ gebeurt als er onveiligheid is of onzekerheid, bijvoorbeeld door een reorganisatie of door een cultuur van angst en afrekenen. De groep handelt in deze staat op drie manieren:

1.     door al hun aandacht te focussen op een leider

2.     door te vechten of te vluchten

3.     door hun hoop te vestigen op een tweetal in de groep

En dus los van hoe volwassen teams zijn, kan hun gedrag en houding ineens omslaan en verandert de nette dr. Jekkyl in de verschrikkelijke mr. Hide. Het meest absurd gedrag kan dan naar boven komen. Ik heb een groep meegemaakt die uitermate professioneel met lastig werk omging. Als ze echter op kantoor waren en even niet met de klant hadden te maken, gebeurden de meest rare dingen: kauwgom op spiegels plakken, agressie, fraude. Maar het kan ook in subtielere varianten: niets doen, pesten, mopperen en klagen, anderen de schuld geven van eigen ongemak.

En wat doe je dan?

Bion heeft vooral benadrukt dat je als begeleider/leider je zesde zintuig moet leren ontwikkelen. Alles wat je ervaart in een groep heeft betekenis en moet je durven in te zetten. En dus moet je vooral jezelf durven inzetten. Omdat het bij ‘basic assumption groups’ om onbewust, irrationeel gedrag en gedachten gaat, is het van belang dit aan de oppervlakte te brengen. Bijvoorbeeld door te zeggen: ‘het voelt onveilig hier en ik voel me zelf vooral de kop van jut nu’. Of: ‘jullie gedragen je als pubers en ik doe het ook, maar wil dit niet. Hoe zit dat bij jullie?’.

Soms helpt dit, soms moet er iets gebeuren aan de context. In deze tijd zie ik bedrijven die jarenlang het toonbeeld waren van goed werkgeverschap, vertrouwen en vooral zekerheid een draai maken naar resultaatgerichtheid, bezuinigingen en ontslagen. En ik zie veel groepen daarbinnen in gevecht gaan tegen het management, vaker echter zie ik ze ‘duiken’ en dus vluchten. Doen wat gevraagd wordt niet vanuit loyaliteit, maar vanuit angst. Dan helpt het niet om te zeggen dat ze weer ‘gewoon; moeten doen (ervaringsdeskundigeJ), maar moet het bedrijf in serieus beraad met zichzelf hoe ze weer vertrouwen kunnen opbouwen. Vaak moeten er nieuwe kaders en doelen komen.

Geen kaders leidt tot ‘hiding’ groepen. En dan komt het helemaal niet meer goed…

---

[1] Wilfred Ruprecht Bion (1897-1979). Psychoanalyticus. Publiceerde in 1961 zijn boek: ‘experiences in groups’ met artikelen over zijn werk in groepen.

From inaccessible to vulnerable leadership

Vulnerability pays off. It is found in all kinds of research that vulnerability is a huge asset and it leads to measurable better outcomes. 60% of the managers in a Dutch research (2007) believe that showing emotions in the workplace will help the business. And who has not seen the impressive TEDtalk by Brene Brown: ‘the power of vulnerability’ and has become a true believer? No problem here, I should think.

Yet, that thinking is often the problem. Leaders have learned to behave cognitive, to rationalize everything. Leaders often have unlearned to respond spontaneously and to be vulnerable. Traits that were, not so long ago, often seen as a sign of weakness. And this is still the case in many organizations. I experience regularly that when managers show their emotions, they afterwards make apologies and tell me they had a bad day...

And no, we don’t need to open all up and cry over everything we’ve been through. Vulnerability is about telling others that you don’t know everything, that you struggle, that things affect you and that you sometimes need help.

I think this is perhaps the biggest challenge for future leaders. For the leaders I have encountered over the last years, vulnerability was their biggest challenge. They were certainly very open and transparent, but vulnerability is just yet another step, in my view. The ones who truly showed it, made a huge impact on others.

Let me be clear about this: I myself find vulnerability really hard. I'm pretty open and transparent, but showing my emotions? I find it terribly difficult. I often have beliefs that I have to be strong, that I have to be in control. However, the times I could show myself, the effects were astonishing. My colleagues backed me up, business became better and I felt relieved. Overall I felt tremendously supported.

And yet those wonderful memories often do not win from our ancient survival instincts that tell us not to be vulnerable. In prehistoric times it was dangerous to be vulnerable, you could be killed right away... And our most powerful part of the brain is the part that originated from that time. And so: as we grow up we unlearn to be vulnerable, because you can get hurt. Hurt children often become traumatized adults. The extraordinary thing is though, that in our adult life we cling to those experiences, although they are not true anymore. In fact; showing yourself with everything you’ve got leads to many positive effects as I have previously stated.

And so vulnerability remains a fight. A fight between ancient survival mechanisms and inhibited beliefs on the one hand that urge us not to show ourselves, and on the other hand the fact that we are indeed vulnerable creatures and showing that will enrich us and the ones surrounding us. 

So: do you have the guts to really show yourself?

The world is waiting for you.

Achtergrond bepaalt de voorgrond

De eerste keer dat een teamcoach de interventie ‘achtergrond bepaalt de voorgrond’ deed, moest ik heel hard nadenken. Was dat wel zo? Het waren toch juist degene die altijd het voortouw namen, die veel bepaalden? Ik was niet alleen in mijn overpeinzingen. Andere leden van het team waar ik toen in zat, vroegen hardop aan de coach wat ze bedoelde met die zin. Ze vertelde dat het feit dat enkele mensen zoveel ruimte kregen in het team, werd veroorzaakt doordat de andere, meer stille, leden dit toestonden. En dit gold ook voor ontoelaatbaar gedrag in het team. We werden er allemaal stil van (ook de ‘voorgrond’J).

Het is belangrijk in teams om patronen die vastlopen te veranderen en vaak helpt het dan om de achtergrond in beweging te brengen. Bijvoorbeeld door bovenstaande interventie te doen, maar ook door de achtergrond eigenaar te maken van alles wat er in het team gebeurt. Want vaak denken stille teamleden dat ze geen invloed hebben, dat ze er niets aan kunnen doen, terwijl ze juist een grote rol hebben in dat wat het team toestaat en laat gebeuren.

Een tijdje later schrok ik wakker toen de coach zei: ‘vinden jullie dit okay?’ in reactie op een voor ons redelijk normaal cynisch onderonsje tussen twee leden. Ik was er al zo aan gewend geraakt dat ik altijd uitlogde als die twee weer eens iets hadden. Vond ik het okay? Nee, het was vervelend en zorgde voor spanning in het team. Liet ik het toe? Jazeker. Die bewustwording deed zeer bij mij en anderen en vervolgens kwam er veel beweging om dit patroon op tafel te krijgen en het gedoe tussen die twee op te lossen. Het illustere tweetal had overigens geen idee dat de andere leden zoveel last hadden van hun onderlinge strijdjes…

Het is dus van belang om iedereen bij het team te betrekken en verantwoordelijk te maken voor dat wat er gebeurt in het team. Een organisatie waar we mee mogen werken noemt deze transitie: ‘van bijwonen naar bijdragen’. Mooier kan ik het niet zeggen.

Korte training om te leren sturen op een helder kader en output

inhoud, inhoud en nog eens inhoud

Inhoud, inhoud en nog eens inhoud

Ik ben verbaasd en soms geschokt over wat ik bij managementteams aantref. Niet zozeer de mensen of de intenties, maar meer wat er op de agenda staat. De agenda is namelijk vaak volledig gevuld met inhoud en details. En als het managementteam zich hierover buigt, dan hoeft de organisatie dat niet te doen. Dat is een slecht teken, want dat betekent dat iedereen precies doet waar hij niet voor aangenomen is.

Nog even voor de goede orde dan: een managementteam heeft zich bezig te houden met strategische en tactische vraagstukken. Strategisch niveau gaat over het ‘waarom’ en ‘waartoe’ en heeft dus betrekking op het probleem en het doel. Tactisch management gaat over de randvoorwaarden of criteria waaraan mogelijke oplossingen voldoen. Het operationele niveau gaat over de concrete oplossingen.

Wat er gebeurt in organisaties waar het managementteam teveel bezig is met operationele zaken is dat medewerkers zich druk gaan maken over strategische zaken. ‘Waarom doen we dit?’. ‘Wat is het doel hiervan?’, zijn dan vragen die je vaak in de wandelgangen hoort. Ik vind dat zelf altijd een veeg teken. Mijn hypothese is dat als medewerkers zich druk maken over waarom zaken gebeuren zoals ze gebeuren in een organisatie (strategische vragen!), dat dit komt omdat het management zich te weinig bezighoudt met deze vragen en teveel op details zit.

Filip Vandriessche zegt: ‘management is het definiëren van output (verwijst naar het doel, het waarom en waartoe) en het omschrijven van de noodzakelijke criteria daarbij’. Als managementteams dat gaan doen, krijgen medewerkers weer de ruimte om te doen waar zij voor zijn: het uitvoeren en bedenken van het ‘hoe’ en ‘wat’.

Het zou mooi zijn als we onszelf weer bij de leest gaan houden.