Het Nieuwe Werken 2

Okay, okay, de beweging is duidelijk. Maar toch blijf ik zoeken naar een juiste en volledige aanvliegroute van Het Nieuwe Werken. Vannacht bedacht ik me dat ineens... Ondertussen heb ik begrepen dat voor succesvolle cultuurveranderingen vier factoren doorslaggevend zijn. En die heb ik in de nachtelijke uren aan Het Nieuwe Werken geknoopt. Ziek? Ja, een beetje wel, maar werken in nachtelijke uren past toch wel bij dit onderwerp :-)?

Afijn, Het Nieuwe Werken en de vier succesfactoren:

1. Het verhaal. Of ook wel; de filosofie, het waarom. Medewerkers willen wel mee met een verandering als ze het verhaal begrijpen achter de verandering, waarderen en ervaren. Dat betekent dat het waarom achter grote veranderingen wordt uitgelegd en doorvertaald naar de dagelijkse werkpraktijk. Het Nieuwe Werken heeft een mooi verhaal. Het Nieuwe Werken gaat ervan uit dat mensen geweldige wezens zijn met enorm veel potentieel. Informatie die gedeeld moet en kan worden om tot grote hoogte te kunnen stijgen. Het verhaal is dat de organisatie daar meer gebruik van kan maken en dat de medewerker zijn of haar kennis en ervaring en ideeen kan inbrengen en dus invloed heeft. Het Nieuwe Werken heeft ook als filosofie dat werk niet meer gebonden is aan vaste uren (je kunt namelijk ook heel veel ideeen na 1700 uur hebben) en dus dat medewerkers zelf wel kunnen bepalen wanneer en of ze werken. Sterker nog; HNW gaat ervan uit dat medewerkers sowieso zelf het beste dingen kunnen bedenken die goed voor hunzelf zijn en het bedrijf waar ze bij werken. Binnen heldere kaders dat wel. Kaders die veiligheid bieden om daarbinnen creatief te zijn. Kaders in de vorm van een richting, een cultuur, een houding (9 to 5 mentaliteit past hier niet bij). Het verhaal is dus wel inspirerend, maar het moet wel uitgedragen worden, vertaald worden en ervaren woorden. Of zoals mijn geweldige collega Reinoud van Rooij laatst zei: 'intenties zonder acties zijn hallucinaties'!

2. Systemen/structuren. Medewerkers willen wel mee als de structuur van de organisatie ze ook faciliteert in HNW en de systemen ze ondersteunen. Het moge helder zijn dat de huidige technologie de filosofie van HNW kan ondersteunen; thuiswerken, databases delen, overleggen zonder fysiek bij elkaar te zijn, enz. Veel van de Nieuwe Werkers hebben het wat mij betreft teveel hierover. Wat er ook bij hoort is de structuur van de organisatie; hierarchische organisatievormen passen niet meer. Organisaties moeten platter worden, in zelfsturende teams. Wat er ook bij hoort is dat de formele in informele beloningssystemen veranderen. Nu belonen we onbewust vaak de mensen die mopperen en klagen; zij krijgen veel aandacht en tijd, zeker vergeleken bij de mensen die het 'gewoon' goed doen. Dat is een signaal naar mensen dat je dus moet klagen en mopperen. Dit past nog bij onbewust gedrag. Bij HNW geldt dat we veel bewuster, alerter leren kijken en gedragen en dus proactief, ondernemend gedrag belonen. De alertheid zit ook juist op detailniveau; als je wilt dat klanten zich thuis voelen bij jouw organisatie, dan is het belangrijk hoe de ontvangsthal is ingedeeld. Maar ook als je wilt dat medewerkers makkelijk informatie kunnen delen en uitwisselen, dan is het fijn dat er bijvoorbeeld op kantoor (als je dat nog hebt) mooie, makkelijke zithoeken zijn met goede koffie (dit is ook eigenbelang:-)).

3. Leiderschap. Van de cultuurveranderingen die mislukken, schijnt het 80 tot 90 procent aan het leiderschap te liggen. Of liever gezegd; het gebrek aan leiderschap. Dat is schokkend, vind ik. En ik geloof het. Leidinggevenden vergeten zo vaak waar ze echt voor zijn en dat er vreselijk naar hen wordt gekeken als het gaat om het goede voorbeeld geven. Vertrouwen is een basisbegrip in HNW en dat ontstaat in eerste instantie door gewoon je afspraken na te komen. Daar letten medewerkers op en of je doet wat je zegt en zegt wat je doet. Integriteit heet dat. Te vaak zie ik leidinggevenden die nog pal op hun medewerkers zitten, op detail sturen en zich een slag in de rondte rennen. Maar ook zie ik nog vaak dat de leiding bijvoorbeeld dingen vraagt van medewerkers die ze zelf gewoon niet doen. Voorbeelden; zelf te laat komen, privileges, info achterhouden, strategisch praten, zelf niet naar training gaan terwijl de medewerkers dat wel moeten, niet naar hun eigen aandeel kijken en niet om hulp vragen. En daar gaat het wel om. Daarbij hoeven leidnggevenden niet perfect te zijn; sterker nog; fouten maken is een belangrijk instrument om stappen te maken. Wat wel geldt is eerlijkheid hierover. Als je als leidinggevende je niet houdt aan afspraken, dan vertel je waarom, je zegt gemeend sorry en je zorgt ervoor dat het geen gewoonte wordt. Leiderschap in HNW draait om zelfbewustzijn, authenticiteit, kaders bepalen, uit de inhoud blijven, stimuleren, aanspreken, lol maken.

4. Competenties/vaardigheden. Medewerkers willen tenslotte wel mee met een verandering als ze het idee hebben dat ze het aankunnen. In veel organisaties is de stap naar HNW een hele grote; van regels volgen naar eigen ideeen bedenken en uitwerken, van geslotenheid naar openheid, van weinig naar veel ruimte. En hoe leuk jij en ik kunnen bedenken dat dit is, als mens houden we per definitie niet van verandering. Dat is onze eerste reactie. En dat is ook waarom zoveel managers tegen me roepen; 'ja, maar ik heb veel mensen die graag sturing en controle willen'. Ja, dank je de koekoek, als je 20 jaar dit hebt ondergaan en je redelijk teleurgesteld bent in je pogingen om iets naar voren te brengen, dan zou ik dat ook zeggen. HNW is niet een hype die je ineens over de muur gooit. Medewerkers hebben tijd nodig om eraan te wennen en gereedschap nodig om die verantwoordelijkheid te kunnen overnemen. Ze hebben ook een andere houding nodig. Grofweg kun je zeggen van slachtofferschap naar leiderschap; van onbewust naar bewust gedrag, van reactief naar proactief gedrag. Daarom hebben ze inzicht nodig in zichzelf. Wat doe ik onbewust? Wie ben ik? Wat wil ik bewust?. Persoonlijk leiderschap dus. Da's mooi voor ons, want dat is waar wij mensen in trainen vanuit de overtuiging dat mensen alleen gedrag en overtuigingen veranderen als ze zowel vaardigheden leren als op houding worden geconfronteerd/getraind. Laat helder zijn dat elk mens ook weer zijn eigen tempo heeft om met veranderingen om te gaan. De medewerker bepaalt dat tempo, niet de leidinggevende.

Deze vier factoren kunnen niet zonder elkaar bestaan en je kunt niet een van de vier niet of veel minder doen. Daarbij is het belangrijk om het verhaal van Roland Hameeteman (http://www.dekrachtvanmensen.com/) toe te voegen dat een organisatie nooit helemaal innovatief, vanuit vertrouwen kan functioneren. Een deel zal in zijn woorden altijd blauw zijn, 20ste eeuws. Het deel waar geen fouten gemaakt mogen worden, waar controle juist goed is. Onderdelen als facturatie, leveringstijden. Het deel waar voorspelbare diensten en producten worden geleverd. Voor alle vragen die nieuw zijn, alle afwijkingen, komt HNW om de hoek kijken.

En nou ben ik benieuwd of dit verhaal, mijn verhaal je aanspreekt!