zaterdag 3 april 2010

Verbindend leiderschap


Volgens Aron doen we in de dagelijkse interactie met anderen twee dingen; vergelijken of verbinden. En we kunnen het niet tegelijkertijd. Ik vind dat een grote eye-opener. Op het moment dat ik aan het kijken ben of ik beter ben dan de ander, kan ik niet me verbinden met die persoon. Het feit dat veel mensen zichzelf laag waarderen, heeft volgens Aron te maken met het feit dat we continue onbewust bezig zijn met onze plaats in de rangorde. Pas als we ons bewust worden van onze ervaringen die invloed hebben gehad op onze zelfwaardering en onze verdedigingsmechanismen kunnen we ons gaan verbinden met de ander. Ook hier dus weer de oproep tot zelfinzicht en het afleggen van onze maskers (zie vorige hoofdstuk).
Zelf vind ik het een mooie gedachte dat we veel meer naar een wereld van verbinding kunnen gaan als zelfinzicht veel meer wordt opgezocht. We zien die verbinding al bij wat we priv├ę doen; we zitten op Hyves, Facebook en Twitter en delen onze informatie vrij. Organisaties lopen ver achter, maar beginnen ook aan te voelen dat verbinden een betere optie is dan vergelijken. Volgens Menno Lantingh in zijn boek Connect! (what’s in a name!) gaan die organisaties overleven die in netwerken opereren met de ‘buitenwereld’. In de toekomst (en die is al begonnen) komen de producten en diensten niet bij organisaties vandaan, maar verzinnen consumenten die zelf. Connected organisaties zijn in staat om die signalen op te pikken en uit te werken. De nieuwe generatie noemt hij ook wel de G generatie, waarbij de G voor geven staat.

Leiders hebben vooral de taak om verbindingen tot stand te brengen en te faciliteren. Zij bewegen zich volgens Lantingh aan de buitenrand van netwerken zodat zij nieuwe verbindingen leggen met de ‘buitenwereld’. De taak om ook intern te verbinden is belangrijk, omdat vergelijken op de loer ligt. Dat is een van de grote problemen in organisaties: afdelingen die zich onderling vergelijken, management versus de werkvloer, sales versus productie. Zolang delen van organisaties onderling vechten en dus vergelijken, kan de organisatie als geheel niet groeien. En dan hebben we het nog geeneens over wat die strijdjes intern allemaal kosten aan energie, ineffici├źntie en innovatiekracht. Ik vond zelf altijd de ‘zakboekjescultuur’ bij de politie een voorbeeld van hoe macht en informatie werd gemonopoliseerd waarmee de organisatie als geheel stagneerde.
Zeker in ‘nieuwe’ organisaties met veel meer zelfsturende delen, is het belangrijk die delen verbonden te houden. Die verbinding komt door iets gemeenschappelijks en ook gewoon praktisch doordat die delen elkaar ontmoeten. De gemeenschappelijke deler is het doel van de organisatie, de missie en de waarden. Daar sturen leiders op. En zij of hij zorgt ervoor dat de samenwerking wordt gefaciliteerd. Door bijeenkomsten te organiseren, communities, intrasites, enz. Verbinden is wat anders dan halsstarrig vasthouden. Ik vind het mooi als leiders mensen laten gaan om juist de verbinding te houden. Ik ken een bedrijf waar medewerkers die senior worden, automatisch ZZP-er worden. Waarmee ze ook op zoek moeten naar andere klanten. Coole keuze!

Geen opmerkingen: