Van dominant naar bescheiden: van staan naar zitten

In het boek Connect! Van Menno Lantingh beschrijft hij onderzoek naar nieuwe leiders. Dit is gedaan door onderzoek te doen naar het spel World Of Warcraft. Daarin bleek dat de leiders; de guild leaders, vaak introverte leiders zijn die aan de rand van netwerken staan en zorgen voor verbindingen. Bescheidenheid vond ook Nuijten in haar onderzoek als een van de succesvolle elementen van effectief leiderschap. En dat is de wereld op zijn kop. Tot nu toe werden vooral de mensen geselecteerd die initiatief namen, sturend waren, besluitvaardig en dus ook vaak dominant. Ik weet zelf nog wel dat mijn (ook niet al te lage) score van een 5 op dominantie in de big V 10 jaar geleden als twijfelachtig werd gezien voor het slagen van mijn trainerschap… Dat moest toch echt wel hoger zijn… Zelf heb ik me daar altijd (stilletjes :-)) tegen verzet. Als trainer vind ik het mooi als de deelnemers aan het eind van de training niet met mij bezig zijn. Dat lijkt me erg gezond. Dat is niet erg sexy, dat weet ik ook. Dat betekent dat ik in dezelfde klasse wordt beoordeeld als de locatie en de kroketten. Maar ik geloof er wel in; om deelnemers in hun kracht te zetten, is het belangrijk dat de training niet om mij draait. En zo werkt het volgens mij ook met leiderschap. Ooit kwam er een essaybundel uit over leiderschap met de titel: ‘het tijdperk der reuzen is voorbij’. Ik vond dat een prachtige titel en ik geloof het ook. Reuzen bestaan niet (meer); er is niemand die alle antwoorden weet, we kunnen slechts op zoek gaan.

Als er al antwoorden zijn, dan liggen die veel vaker bij de medewerkers. De mensen die dag in dag uit in contact staan met de klanten, die het product eigenhandig maken, er vaak letterlijk bovenop zitten. En hoe vaak zie ik daar niet de teleurstelling en vervolgens het aangeleerde gemopper en geklaag. Omdat er niet echt naar hen werd geluisterd, omdat hun ideeën in het niets zijn verdwenen of stiekem werden overgenomen door een leidinggevende of omdat er domweg niet naar hun mening werd gevraagd. En dan heb ik het niet alleen over de kenniswerkers en de professionals. Ik heb het ook of misschien wel vooral over wat ze zelf vaak lachend het ‘klootjesvolk’ noemen. Wij mogen deze mensen vaak trainen en elke keer verbaas ik me weer over hun betrokkenheid, loyaliteit en hun ervaring. Toegegeven; soms moet je door hun harde schil prikken, hun gemopper en hun botheid. Maar daarna komen er vaak grote harten tevoorschijn. Vaak veel kwetsbaarder en eerlijker dan vier lagen daarboven. Volgens mij zit daar ons kapitaal, de innovatiekracht van Nederland en niet in een denktank van JP Balkenende. De clue is om hen hun zelfvertrouwen terug te geven door vertrouwen te geven. Oprecht te luisteren naar wat zij te zeggen hebben en niet omdat het goed staat. En dat betekent een oprechte overtuiging kweken dat het niet meer om jou als leider draait. ‘There goes my people, I must follow them, because I am their leader’, zei Gandhi ooit.

Maar ja, we zitten nu nog met een generatie of twee leiders die redelijk egocentrisch zijn opgevoed. En daar is beweging nodig. En ook daar gaat het om zelfbewustzijn. Het is niet erg als je redelijk dominant scoort, als je het maar door hebt en er bewuste keuzes in maakt. Om zaken te verkopen en bewegingen in gang te zetten is dominantie prima, om mensen te laten groeien, werkt het veel minder. En misschien moeten we ook hier veel kritischer naar managementopleidingen kijken. Niet klakkeloos met zijn allen op een hele dure hei zitten en (veel) praten over. Maar doorkrijgen wat je patronen zijn, je onhandigheden en je luisterend vermogen ontwikkelen. Misschien wel doorkrijgen dat je ego buitenproportioneel groot is en daar aan werken (zou voor mij ook niet slecht zijn J). Ton Boot, de legendarische basketbalcoach, kreeg laatst een kritische vraag hoe hij nu zo over vertrouwen kon praten, terwijl hij erom bekend stond dat hij regelmatig mensen afblafte in trainingen. Hij antwoordde rustig dat hij spelers zelfbewust wilde maken. En sommige, zei hij, waren dat niet, maar leidde juist aan zelfoverschatting. En dan vond hij het een te rechtvaardigen tactiek om mensen zo aan te spreken dat ze weer op het niveau van zelfbewustzijn uitkwamen… Daar valt wat voor te zeggen…

En dan? Dan durven we kwetsbaar te zijn, dan zijn we in staat anderen het applaus te geven, vinden we het okay om op de achtergrond te zijn. Kan dat dan ook mooi zijn? Volgens mij wel. Denk aan je kinderen die op het toneel hun eerste rol als boomstam glunderend staan uit te voeren. Daar hoef jij toch geen applaus voor??? En dat is toch meer dan geweldig??

Verbindend leiderschap

Volgens Aron doen we in de dagelijkse interactie met anderen twee dingen; vergelijken of verbinden. En we kunnen het niet tegelijkertijd. Ik vind dat een grote eye-opener. Op het moment dat ik aan het kijken ben of ik beter ben dan de ander, kan ik niet me verbinden met die persoon. Het feit dat veel mensen zichzelf laag waarderen, heeft volgens Aron te maken met het feit dat we continue onbewust bezig zijn met onze plaats in de rangorde. Pas als we ons bewust worden van onze ervaringen die invloed hebben gehad op onze zelfwaardering en onze verdedigingsmechanismen kunnen we ons gaan verbinden met de ander. Ook hier dus weer de oproep tot zelfinzicht en het afleggen van onze maskers (zie vorige hoofdstuk).

Zelf vind ik het een mooie gedachte dat we veel meer naar een wereld van verbinding kunnen gaan als zelfinzicht veel meer wordt opgezocht. We zien die verbinding al bij wat we privé doen; we zitten op Hyves, Facebook en Twitter en delen onze informatie vrij. Organisaties lopen ver achter, maar beginnen ook aan te voelen dat verbinden een betere optie is dan vergelijken. Volgens Menno Lantingh in zijn boek Connect! (what’s in a name!) gaan die organisaties overleven die in netwerken opereren met de ‘buitenwereld’. In de toekomst (en die is al begonnen) komen de producten en diensten niet bij organisaties vandaan, maar verzinnen consumenten die zelf. Connected organisaties zijn in staat om die signalen op te pikken en uit te werken. De nieuwe generatie noemt hij ook wel de G generatie, waarbij de G voor geven staat.

Leiders hebben vooral de taak om verbindingen tot stand te brengen en te faciliteren. Zij bewegen zich volgens Lantingh aan de buitenrand van netwerken zodat zij nieuwe verbindingen leggen met de ‘buitenwereld’. De taak om ook intern te verbinden is belangrijk, omdat vergelijken op de loer ligt. Dat is een van de grote problemen in organisaties: afdelingen die zich onderling vergelijken, management versus de werkvloer, sales versus productie. Zolang delen van organisaties onderling vechten en dus vergelijken, kan de organisatie als geheel niet groeien. En dan hebben we het nog geeneens over wat die strijdjes intern allemaal kosten aan energie, inefficiëntie en innovatiekracht. Ik vond zelf altijd de ‘zakboekjescultuur’ bij de politie een voorbeeld van hoe macht en informatie werd gemonopoliseerd waarmee de organisatie als geheel stagneerde.

Zeker in ‘nieuwe’ organisaties met veel meer zelfsturende delen, is het belangrijk die delen verbonden te houden. Die verbinding komt door iets gemeenschappelijks en ook gewoon praktisch doordat die delen elkaar ontmoeten. De gemeenschappelijke deler is het doel van de organisatie, de missie en de waarden. Daar sturen leiders op. En zij of hij zorgt ervoor dat de samenwerking wordt gefaciliteerd. Door bijeenkomsten te organiseren, communities, intrasites, enz. Verbinden is wat anders dan halsstarrig vasthouden. Ik vind het mooi als leiders mensen laten gaan om juist de verbinding te houden. Ik ken een bedrijf waar medewerkers die senior worden, automatisch ZZP-er worden. Waarmee ze ook op zoek moeten naar andere klanten. Coole keuze!