H. 7: van ik naar wij; van vergelijken naar verbinden + reacties

Volgens Aron doen we in de dagelijkse interactie met anderen twee dingen; vergelijken of verbinden. En we kunnen het niet tegelijkertijd. Ik vind dat een grote eye-opener. Op het moment dat ik aan het kijken ben of ik beter ben dan de ander, kan ik niet me verbinden met die persoon. Het feit dat veel mensen zichzelf laag waarderen, heeft volgens Aron te maken met het feit dat we continue onbewust bezig zijn met onze plaats in de rangorde. Pas als we ons bewust worden van onze ervaringen die invloed hebben gehad op onze zelfwaardering en onze verdedigingsmechanismen kunnen we ons gaan verbinden met de ander. Ook hier dus weer de oproep tot zelfinzicht en het afleggen van onze maskers (zie vorige hoofdstuk). Zelf vind ik het een mooie gedachte dat we veel meer naar een wereld van verbinding kunnen gaan als zelfinzicht veel meer wordt opgezocht. We zien die verbinding al bij wat we privé doen; we zitten op Hyves, Facebook en Twitter en delen onze informatie vrij. Organisaties lopen ver achter, maar beginnen ook aan te voelen dat verbinden een betere optie is dan vergelijken. 

Volgens Menno Lanting in zijn boek Connect! (what’s in a name!) gaan die organisaties overleven die in netwerken opereren met de ‘buitenwereld’. In de toekomst (en die is al begonnen) komen de producten en diensten niet bij organisaties vandaan, maar verzinnen consumenten die zelf. Connected organisaties zijn in staat om die signalen op te pikken en uit te werken. De nieuwe generatie noemt hij ook wel de G generatie, waarbij de G voor geven staat.

Leiders hebben vooral de taak om verbindingen tot stand te brengen en te faciliteren. Zij bewegen zich volgens Lanting aan de buitenrand van netwerken zodat zij nieuwe verbindingen leggen met de ‘buitenwereld’. De taak om ook intern te verbinden is belangrijk, omdat vergelijken op de loer ligt. Dat is een van de grote problemen in organisaties: afdelingen die zich onderling vergelijken, management versus de werkvloer, sales versus productie. Zolang delen van organisaties onderling vechten en dus vergelijken, kan de organisatie als geheel niet groeien. En dan hebben we het nog geeneens over wat die strijdjes intern allemaal kosten aan energie, inefficiëntie en innovatiekracht. Ik vond zelf altijd de ‘zakboekjescultuur’ bij de politie een voorbeeld van hoe macht en informatie werd gemonopoliseerd waarmee de organisatie als geheel stagneerde. Zeker in ‘nieuwe’ organisaties met veel meer zelfsturende delen, is het belangrijk die delen verbonden te houden. Die verbinding komt door iets gemeenschappelijks en ook gewoon praktisch doordat die delen elkaar ontmoeten. De gemeenschappelijke deler is het doel van de organisatie, de missie en de waarden. Daar sturen leiders op. En zij J of hij zorgt ervoor dat de samenwerking wordt gefaciliteerd. Door bijeenkomsten te organiseren, communities, intrasites, enz.

Verbinden is wat anders dan halsstarrig vasthouden. Ik vind het mooi als leiders mensen laten gaan om juist de verbinding te houden. Ik ken een bedrijf waar medewerkers die senior worden, automatisch ZZP-er worden. Waarmee ze ook op zoek moeten naar andere klanten. Coole keuze!

Reacties via Linked In groep:

Danielle Plukaard

Prachtige woorden over verbinding en ook heel erg voelbaar bij mijzelf. Wat me des te meer verbaast is dat hier nog geen reactie op is geweest. 
Laatst las ik in een boekje over innoveren de volgende woorden: “de beste manier om mensen te binden is door ze los te laten”. Dus in termen van verbinding tussen de eilandjes in de organisatie: laat hen los bij het opzoeken van de ander. 
Dat het kan en ook daadwerkelijk gebeurd, daar twijfel ik niet (meer) aan. Zelf heb ik de afgelopen maanden meerdere malen mogen ervaren en simpelweg meemaken wat het teweeg kan brengen. “Stel je toch eens voor dat je als manager vier mensen uit je team alleen zet in een kamer met de directeur voor een gesprek. Daar moet je toch zeker zelf de vinger aan de pols houden”? Niet dus…! 
Maar ook hier is het weer een kwestie van vertrouwen en voor mij blijft dat de sleutel.

Manu Busschots

Een mooie spreuk in relatie tot verbinden is: "Je kan de deur pas open doen voor een ander als je zelf thuis bent". Persoonlijk leiderschap gaat daarom vooraf aan leiderschap aan anderen. Covey zegt het natuurlijk al met zijn principes, en toch ligt in heel veel trainingen nog steeds de nadruk op vaardigheden naar anderen toe. De vaardigheid naar jezelf toe is denk ik de belangrijkste voor een leider. Hoe ga ik om met mijn ongeduld, prestatiedrang, neiging tot onkwetsbaarheid, etc. Dat zijn leiderschapsonderwerpen die leiden tot verbinding denk ik.

Peter Berk

Ik neem aan dat je Elaine Aron bedoelt, en hoop oprecht dat je voetnoten aanbrengt met bronvermelding. 

Ja mooi: OF verbinden OF vergelijken. 

EN (eens met Tica en Manu) het griekse "gnothi seautoon" blijft een belangrijke eerste voorwaarde voordat je anderen kunt helpen. 

Het zakboekje van de politieman zie ik nog niet helemaal voor me - Tica wil je dat toelichten? 

Leuk om nog wat meer cases van bruggenbouwers, G Generatie en verbindend (en luisterend) leiderschap (Steve Jobs) te vinden! 

Over je laatste regel: bij Krauthammer train je de klanten van je collega-trainer. Ook verbindend!

Bas Wiegmans

Ik ben blij met dit hoofdstuk, maar ik vind je nu wat doorschieten. Kan me goed vinden in het idee dat verbinden een leiderschapstaak is, en meer en meer belangrijk wordt, nu onze werkelijkheid steeds verder fragmenteert. In je idee van transformatie: van ... naar... mis ik toch wel de competitie. Competitie met jezelf, steeds beter willen worden in wat je doet, maar ook competitie met anderen. Ik zou dat niet overboord willen gooien, want competitie kan ook erg leuk zijn, en vernieuwing/verbetering brengen. 
Ik heb jaren in competetieve organisaties gewerkt, en juist dat gaf heel veel verbinding. 
Kortom, ik vind dit hoofdstuk een beetje te zoet, volgens mij kan het wat kruidiger..

Judith Budde

Prachtige gedachtengang en ik denk dat er veel in zit in deze netwerksamenleving. 
Tegelijkertijd ben ik bij trends altijd huiverig voor eenzijdigheid. Een trend ontstaat volgens mij zodra een bepaald aspect van onze mogelijkheden onderbelicht blijft. 
Na decennia van 'opkomen voor jezelf' zie ik de laatste tijd opeens overal artikelen over het belang van 'aardig voor elkaar zijn' en de kracht van geven. Het evenwicht wordt daarmee hersteld. Todat we ook daar weer in doorslaan en dan ontstaat er weer een tegenbeweging. Zo zoeken we voortdurend naar evenwicht. 
Vanuit de blik van Voice Dialogue wil ik een pleidooi houden voor een goede balans tussen verbinden en vergelijken. Ze hebben beiden een belangrijke functie en zijn heel natuurlijk. 
Vandaag gaf ik een workshop aan een team van een kapsalon. Het team bestond uit jonge kapsters en hun directeur, een getalenteerde en succesvolle kapster met 30 jaar ervaring. De jonge garde kijkt tegen haar op en wordt daardoor gemotiveerd het beste uit zichzelf te halen. Ze vergelijken zich voortdurend met haar en willen worden zoals zij. Daar ontlenen ze hun drive aan. En tegelijktijd was de sfeer gericht op samen het beste bieden aan de klant, elkaar helpen en ieders kwaliteiten benutten. 
Ik steun overigens je pleidooi voor zelfinzicht, als dat gericht is op het onderzoeken van de beide polen.

Alfaris Lawalata

Een leuk voorbeeld over de kapsalon Judith! Zoals Manu aangeeft start alles met het persoonlijk leiderschap. Als dit niet écht is, dan kun je ook niet echt verbinden met anderen. 

Ik vind dat we scherp moeten houden dat verbinden geen doel maar een middel is om iets - met elkaar - te bereiken. Dan kan vergelijken geen kwaad en is het misschien zelfs een absolute must! Delen en vergelijken om verschillen te ontdekken en deze juist te verbinden en te benutten voor het realiseren van een gemeenschappelijk resultaat. Dan komt vergelijken in een ander licht te staan: minder vanuit positionering of rivaliteit en meer vanuit samenwerking en synergie. Dit is wat volgens mij Bas verstaat onder 'gezonde compititie'.

Mario Vervlossen

Vanuit leiderschap gezien blijft voor mij belangrijk om een helicopterview in je organisatie te houden. Niet er boven staan maar kansen zien. Ken je team/bedrijf van onder naar boven ( vooral onder ). De denkwijze van Marc Lammers: Winnaars hebben een doel, verliezers een excuus. Een gezamenlijk doel vanuit de gedachte dat iedereen meespeelt op basis van kwaliteit/specialiteit en niet vanuit hiërarchie Bewustwording dat iedereen een even belangrijk onderdeel is van de organisatie. Zoals het succes van Apple niet het productdenken is maar de gezamenlijke visie van wat mensen willen. 
Vergelijken om je eigen ideeën aan te vullen kan een aanwinst zijn maar werken vanuit gezamenlijkheid levert altijd winst op, ongeacht wat het eindresultaat wordt. 
Anticiperen als leider op wat je hoort en iets doen met de informatie waarbij je de credits geeft aan de bedenker als waardering. Een leider zou op deze manier buiten de organisatie het gezicht kunnen zijn maar binnen de organisatie op de achtergrond als verbinder aanwezig.