Korte training om te leren sturen op een helder kader en output

inhoud, inhoud en nog eens inhoud

Inhoud, inhoud en nog eens inhoud

Ik ben verbaasd en soms geschokt over wat ik bij managementteams aantref. Niet zozeer de mensen of de intenties, maar meer wat er op de agenda staat. De agenda is namelijk vaak volledig gevuld met inhoud en details. En als het managementteam zich hierover buigt, dan hoeft de organisatie dat niet te doen. Dat is een slecht teken, want dat betekent dat iedereen precies doet waar hij niet voor aangenomen is.

Nog even voor de goede orde dan: een managementteam heeft zich bezig te houden met strategische en tactische vraagstukken. Strategisch niveau gaat over het ‘waarom’ en ‘waartoe’ en heeft dus betrekking op het probleem en het doel. Tactisch management gaat over de randvoorwaarden of criteria waaraan mogelijke oplossingen voldoen. Het operationele niveau gaat over de concrete oplossingen.

Wat er gebeurt in organisaties waar het managementteam teveel bezig is met operationele zaken is dat medewerkers zich druk gaan maken over strategische zaken. ‘Waarom doen we dit?’. ‘Wat is het doel hiervan?’, zijn dan vragen die je vaak in de wandelgangen hoort. Ik vind dat zelf altijd een veeg teken. Mijn hypothese is dat als medewerkers zich druk maken over waarom zaken gebeuren zoals ze gebeuren in een organisatie (strategische vragen!), dat dit komt omdat het management zich te weinig bezighoudt met deze vragen en teveel op details zit.

Filip Vandriessche zegt: ‘management is het definiëren van output (verwijst naar het doel, het waarom en waartoe) en het omschrijven van de noodzakelijke criteria daarbij’. Als managementteams dat gaan doen, krijgen medewerkers weer de ruimte om te doen waar zij voor zijn: het uitvoeren en bedenken van het ‘hoe’ en ‘wat’.

Het zou mooi zijn als we onszelf weer bij de leest gaan houden.

Nieuw Leiderschap binnen lokale overheden

Bij de overheid hoort de burger weer centraal te staan. En hoewel het raar is dat we dat grotendeels zijn vergeten, is de urgentie om deze beweging te gaan maken nu wel erg hoog. De maatschappij verandert in een razend tempo en daarmee onze ideeën over organiseren, dienstverlening, medewerkerschap en leiderschap. De grote hiërarchische gedrochten die we in het verleden hebben gebouwd, voldoen allang niet meer. En dus horen we nu veel ideeën in de trant van: ‘de piramide op zijn kop’ en vaak nog een stap verder: platte organisaties met zelfsturende teams die snel kunnen inspelen op de vragen, wensen en vaak ook al antwoorden die de burger heeft.

We willen dat de medewerkers die dag in dag uit in contact met de burger staan snel kunnen handelen en proactief samenwerken met die burger. Die medewerker moet dus zoveel mogelijk leiderschap laten zien. En om zoveel mogelijk leiderschap bij medewerkers te stimuleren is ander leiderschap nodig. We noemen dit: Nieuw Leiderschap. Dit verkennende artikel gaat over Nieuw Leiderschap. De essentie en de toepassing, dilemma’s en kansen ervan bij het invoeren binnen lokale overheden.

De essentie

Nieuw Leiderschap is niet zo nieuw als de naam doet vermoeden. Het gaat om leiderschap dat ervoor zorgt dat er zoveel mogelijk leiderschap bij medewerkers ontstaat. Dat klinkt simpel, maar dat is het zeker niet. Nieuwe Leiders werken via de 3 R’en: Richting geven, Ruimte bieden en Resultaten vragen. Vaak wordt daar nog Rekenschap of Reflectie aan toegevoegd. De belangrijkste veronderstelling bij Nieuw Leiderschap is dat medewerkers volwassen mensen zijn die veel meer kunnen dan dat we vaak binnen de werkcontext aan ze vragen. En dus hebben ze ruimte en vertrouwen nodig om hun potentieel te laten zien. Leiders faciliteren, coachen en dienen medewerkers. Ze geven kaders, inspireren door voorbeeldgedrag te laten zien en zorgen voor verbinding. Ze inspireren vooral door zichzelf te zijn, kwetsbaar te zijn, transparant en bescheiden. En dat is wel wat anders dan het leiderschap dat we de laatste eeuw hebben gezien. De omslag is dan ook geen makkelijke en de crisis helpt daar niet bij. Het blijkt dat we in tijden van crisis weer kiezen voor de macho leider, die het vervolgens overigens wel weer slechter doet dan de meer dienende leider. En daar worstelen we dus mee. Ik noem deze tijd de tussentijd; we transformeren naar een andere wereld van werken. Terwijl we tegelijkertijd worden geconfronteerd met de erfenis van 100 jaar Tayloriaans denken.

Nieuw Leiderschap binnen de lokale overheid

Binnen de lokale overheid is de urgentie om naar een andere vorm van leiderschap te gaan hoog en goed doorgedrongen. Veel gemeenten zijn druk bezig om door middel van opleidingsprogramma’s, andere selectie-eisen en cultuurprogramma’s uiting te geven aan Nieuw Leiderschap. En ik zie prachtige voorbeelden van gemeenten die hun nek uitsteken en echt anders gaan denken. Gemeentes die de burger zelf aan het woord laten, goed inspelen op de veranderende wereld en dus ook aan de slag zijn met ander leiderschap. Bij gemeenten zie ik bij de introductie van dat nieuwe leiderschap een aantal dilemma’s opkomen die specifiek te maken hebben met hun geschiedenis en context. Ik som ze hieronder op.

Alles komt van boven

Gemeenten zijn van oudsher sterk hiërarchisch georiënteerd. Het college beslist en de gemeente voert uit. Dat betekent dat de medewerkers gewend zijn om opdrachten te krijgen die ze correct moeten uitvoeren. Niets meer en niets minder. Leiderschap om proactief te denken en te handelen, zelf met oplossingen te komen en zelf verantwoordelijkheid te nemen is in die zin vaak niet sterk gestimuleerd en ontwikkeld. Die volgzame ‘genen’ zorgen voor een drempel om meer proactief en ‘out of the box’ te denken en te acteren. Tegelijkertijd is leiderschap naar ‘boven’ toe tonen, nog minder ontwikkeld. En hoewel de meeste gemeentes geen afrekenreputatie kennen, zijn medewerkers erg voorzichtig om hun eigen leidinggevenden aan te spreken. De –in deze tijd zo geroemde en noodzakelijk- verticale dialoog ontbreekt grotendeels.

Bij ons is het goed en dat willen we graag zou houden, shhhhhh…

Bij de overheid werken betekende tot voor kort een veilige en voorspelbare loopbaan. Je kon er je hele leven werken en je kon dit doen in een betrekkelijk rustige werkomgeving. Dit is snel aan het veranderen, maar die ‘behouden’ cultuur is nog wel voelbaar bij veel gemeenten. Op resultaten sturen was tot voor kort niet erg aan de orde en medewerkers werden dan ook niet of nauwelijks erop afgerekend. Een kritische houding naar elkaar wordt vaak ervaren als een kwetsende of in ieder geval de harmonie verstorende actie. Dit zorgt er voor dat er vaak slecht en weinig feedback wordt gegeven aan elkaar. Er is veel gedoogbeleid ontstaan in gemeentes: medewerkers en managers die niet voldeden werden niet aangesproken om de harmonie te bewaren en al zeker niet wordt feedback makkelijk onderling gegeven. Dit levert overigens vaak schijnveiligheid op, omdat het ongemak wel voelbaar is, maar niet wordt besproken. Bij Nieuw Leiderschap is feedback een belangrijk middel om persoonlijk leiderschap te ontwikkelen en te stimuleren. Nieuw Leiderschap is zeker geen ‘softe’ aanpak; het gaat om heldere kaders geven, ruimte geven en tegelijkertijd resultaten vragen en mensen aanspreken als ze hun leiderschap niet oppakken. Gedogen is daarbij geen optie.

Het college bedenkt, jullie voeren uit (en snel graag!)

De gemeente is afhankelijk van de richting en plannen van het college van B & W. Dit college heeft een relatief korte zittingstermijn en heeft daarmee een grote ‘drive’ om binnen deze termijn belangrijke zaken zichtbaar voor elkaar te krijgen. Dit vaak korte termijn en scoringsdenken staat op gespannen voet met het duurzame denken dat opgesloten zit binnen het Nieuwe Leiderschap. Veel colleges zijn daarbij gewend om de gemeenteorganisatie ‘slechts’ te gebruiken als uitvoeringsorgaan. Nu binnen veel gemeenten leiderschap begint te groeien, levert dit fricties op met de politieke bestuurders. Gemeenten die zelf ver zijn in het denken over en uitvoeren van Nieuw Leiderschap komen nu in botsing met bestuurders die nog een ‘ik vraag, jij draait’ houding hebben. Deze gemeenten zien zich voor een nieuwe uitdaging geplaatst: het meenemen van die bestuurders in hun denken over leiderschap en met de bestuurders co-creëren.

  

Ik doe mijn ding, doe jij nou maar de jouwe

De gemeente is een conglomeraat van diensten en producten. En met de schaalvergroting wordt dit pakket nog uitgebreider. In het Nieuwe Leiderschap is dit geheel van verschillende onderdelen en disciplines op zich een prima gegeven, maar het is wel erg belangrijk om de verbinding te maken tussen al die diensten en producten. Want in die verbinding schuilt de kracht van de gemeente voor de burger, niet in het ‘eilanden denken’. In het verleden hebben afdelingen redelijk op zichzelf kunnen functioneren en zijn zo vaak eilanden geworden. Het maken van natuurlijke verbindingen door een gemeenschappelijk beeld en visie is de taak van de Nieuwe Leiders. Dat is geen makkelijke taak omdat mensen, zeker in tijden van crisis, neigen tot vergelijken en afzetten in plaats van verbinden.   

Kansen voor Nieuw Leiderschap binnen lokale overheden

Maar er is ook een zonnige kant aan dit verhaal. De geschiedenis en context van lokale overheden zorgen op een bijna organische manier voor een aantal randvoorwaarden waarbinnen Nieuw Leiderschap juist gedijt. En omdat Nieuw Leiderschap juist gaat over kansen benutten en waarderend kijken naar mensen en organisaties is dit een mooi aanknopingspunt om naar de kansen voor Nieuw Leiderschap binnen gemeenten te kijken.

Sterke visie en passie

Als je met medewerkers binnen gemeenten praat over waarom ze doen wat ze doen, dan vertellen ze je prachtige, bevlogen verhalen. De meeste medewerkers werken niet uit gemak bij een gemeente, maar juist vanuit een enorme drive om de maatschappij een stukje mooier te maken. En dat maakt dat ze heel goed voelen waar ze het voor doen en zo enorm betrokken zijn. Die intrinsieke motivatie is een belangrijke motor voor het ontstaan van leiderschap en het gezamenlijk werken aan de publieke zaak. Richting geven hoeft daarmee voor leiders binnen lokale overheden geen ingewikkelde activiteit te zijn. De passie is er al, kunst is om het vuurtje aan te wakkeren en aan te houden. Ik zie overigens vaak managers die bijna een kwaliteit hebben om het vuurtje te doven door hele ingewikkelde visies en missies te formuleren die een hoog ‘boven over’ gehalte hebben en daardoor niet inspireren. De taak is om in dialoog met medewerkers de passie en betrokkenheid in gemeenschappelijke taal te vatten. Taal die medewerkers in het hart raakt, omdat het in woorden vat wat medewerkers allang voelen.

Geen grote ego’s

Het van oudsher ondergeschikte karakter van de gemeente heeft ervoor gezorgd dat medewerkers zich doorgaans goed bescheiden kunnen opstellen. Bescheidenheid, zo las ik laatst, is niet minder over jezelf, maar minder aan jezelf denken. Die bescheiden, dienende cultuur zie ik terug bij leidinggevenden. En hoewel gemeenten vaak in het verleden leidinggevenden hebben geselecteerd op basis van -onder andere- sturend vermogen en besluitvaardigheid, is de geldingsdrang van deze leidinggevenden vaak minder dan die van leidinggevenden in het bedrijfsleven. Nieuw Leiderschap is leiderschap waarbij het niet meer om de leider draait, maar juist om de medewerkers. De Nieuwe Leider faciliteert de medewerker en geeft hem of haar het podium. Dan helpt het als het ego niet elke keer iets wil zeggen of toevoegen.

Het verschil kunnen maken

Wat de gemeente doet en niet doet heeft grote impact. Impact op het dagelijkse leven van de burger en daarmee impact op de maatschappij. Als het een gemeente lukt om leiderschap te stimuleren bij medewerkers waardoor deze samen met de burger aan de slag gaan om een positief verschil te maken, kan dit tot veel waardering leiden. Het maakt wel degelijk verschil of je een nieuwe werphengel ontwikkelt of dat je ertoe kunt bijdragen dat burgers prettiger leven en werken. Dat laatste zien en voelen mensen. Als het gemeentes lukt om hun van oudsher degelijke en betrouwbare karakter aan te vullen met proactieve en meer ‘lef-achtige’ randjes, dan kunnen gemeenten grote stappen vooruit doen. En zo het verschil maken…

Afronding

Nieuw Leiderschap binnen gemeenten heeft een mooie toekomst. Richting geven en Ruimte bieden lijken ingrediënten die door de geschiedenis en cultuur van gemeentes goed eigen te maken zijn of dat al zijn. Resultaten vragen vraagt meer van gemeenten. Er zal in veel gevallen flink moeten worden geïnvesteerd in het ‘afspreken’ en ‘aanspreken’. Leiders moeten zorgen voor duidelijkheid en zelf het goede voorbeeld laten zien. Zich niet verstoppen in vergaderzalen en achter een imago van onaantastbaarheid, maar juist dichtbij zijn en zoveel mogelijk zichzelf. De liefdevolle confrontatie mag daarbij niet worden geschuwd, want het gaat echt ergens over wat gemeentes doen. Gemeenten die gaan staan, hun nek uitsteken voor de burger en leiderschap naar alle kanten toe vertonen, zijn, in mijn opinie, de gemeenten die inspireren en verbinden. En daar zoeken en verlangen wij allemaal naar.

Over de auteur

Tica Peeman (1970) is eigenaar van VIStrainingen en auteur van een aantal boeken waaronder haar laatste boek: ‘Nieuwe Leiders gevonden’ (2012). Zij geeft samen met haar collega’s trainingen en workshops op het gebied van persoonlijk en Nieuw Leiderschap. Ze werkt al jaren intensief en met veel plezier samen met KING.  

‘Leiderschap: de uitdaging tussen ambitie(s) en realiteit in tijden van crisis’

Ik scoor hoog op ambitie, dat is een gemeten feit. Of ik realistisch ben is maar de vraag. Laat staan of ik daar een goede balans tussen aan kan brengen. Ik geloof wel met hart en ziel in leiderschap. Ik geloof dat leiderschap leidt tot minder lijderschap en daarmee tot een mooiere wereld. Zolang ik leef geloof ik daarmee ook in mogelijkheden, dat dingen lukken als je maar je best doen. En dat je dat dus moet doen: je best. En veel dingen zijn goed gelukt, al zeg ik het zelf: een stichting die uitdagende, grensverleggende vakanties organiseert voor jonge mensen met een lichamelijke handicap, een bedrijf waar veel vertrouwen is, we deelnemers trainen om veel leiderschap te laten zien door dat zelf zoveel mogelijk van te laten zien, twee prachtige jongens, drie boeken, een huis vlakbij het strand, lieve vrienden en een hoop surfplanken.

Er is ook veel niet gelukt, tot mijn stomme verbazing. Hard werken bleek niet altijd genoeg. Leiderschap is niet zo moeilijk als de zon schijnt, de economie bloeit en je jezelf goed voelt. Maar vaak gaat het niet zo. Dan valt het weer tegen, breekt een crisis aan en heb je een offday. Leiderschap gaat juist om die momenten, is me steeds duidelijker geworden. Hou je dan je rug recht? Durf je dapper te zijn? Durf je dan jezelf te laten zien, je eigen koers te blijven varen?

In 2010 ging het slecht met mijn bedrijf. Heel slecht. De economie viel tegen en ingecalculeerde grote opdrachten bleven uit. En ik had het niet goed gedaan de jaren ervoor. Financieel had ik mijn bedrijf niet gezond gemaakt. Te weinig winst gedraaid en dus geen reserves opgebouwd om de tegenvallers op te vangen. Het leidde ertoe dat ik vijf geweldige mensen moest ontslaan. Het werd een zwarte zomer voor hen en voor mezelf.

Ik had net daarvoor een boek over vertrouwen en transparantie geschreven en vond dus niet dat ik mooi weer moest spelen naar de buitenwereld toe. Na overleg met mijn collega’s schreef ik over onze situatie en bracht dat naar buiten via een blog en twitter. Ik vond het misschien wel het spannendste wat ik ooit heb gedaan… De reacties waren overweldigend en erg troostrijk. In die donkere dagen was het mooi om te ervaren dat kwetsbaarheid en openheid tot mooie dingen leidden.

Het afgelopen jaar stond in het teken van mijn nieuwe boek: ‘Nieuwe Leiders gevonden’ en al het werk daar omheen. Het werd me steeds duidelijker dat van al het leiderschap dat ik in mijn werk liet zien, ik nauwelijks een fractie daarvan mee naar huis nam. Daar hoopte ik teveel, klaagde teveel, huilde teveel en liet ik me teveel meenemen in een situatie die ik niet wilde. Het bizarre is dat ik dit pas zag, toen ik me sterk genoeg voelde om los te laten. Wat ik moest loslaten was mijn ideaal: mijn droom van een ‘normaal’ gezin. ‘Loslaten vergt vaak meer moed dan vasthouden’, las ik ergens in een tweet van Jan Bommerez en die woorden bleven maar nagalmen in mijn hoofd. Nu, een half jaar later, heb ik ze wel begrepen.

Ik geloof dus nog steeds en misschien nog wel meer in leiderschap. Dat je veel in eigen handen hebt en dat het gaat om om te gaan met wat er is. Niet teveel in het verleden te blijven hangen en niet teveel hopen op dat wat komen gaat. Ik surf graag en dat lukt alleen als ik gefocussed ben op de golf en me durf te laten gaan.

Leiderschap in organisaties gaat ook steeds meer om lef en jezelf laten zien. ‘Leiderschap is de combinatie van kracht en kwetsbaarheid in hetzelfde moment’, zegt Raymon Geurts in mijn boek. Natasja Bovee zegt daarin: ‘leiderschap gaat over jezelf niet groter en kleiner maken dan je bent’. Mijn inschatting daarnaast is dat leiderschap steeds minder wordt gekoppeld aan een functie, maar een belangrijke attitude van de medewerker zelf wordt.

Leiderschap in organisaties zorgt ervoor dat organisaties gaan overleven in deze crisistijden. We zoeken mensen die hun best doen, gedreven, geïnspireerd zijn en intrinsiek gemotiveerd zijn. We zoeken, kortom, leiders. Die leiders krijgen we steeds meer als we hier ruimte aan geven, vertrouwen. De leiders die leiderschap faciliteren in crisistijden, zijn dus de leiders waarnaar we op zoek zijn. Geen egogedreven zenders, maar ‘gewoon’ aardige mensen die zelf veel leiderschap laten zien en werken volgens de nieuwe 3 R’en: Richting geven, Ruimte bieden en Resultaten boeken. Die genoeg visie hebben om een inspirerende, avontuurlijke koers uit te zetten, het vermogen hebben (en genoeg egobewustzijn) om dan de anderen zelf de weg ernaar toe te laten ontdekken en het lef hebben om mensen aan te spreken op hun resultaten. Mensen die zichzelf kennen en daarmee om kunnen gaan. Die excuses aanbieden als ze fouten maken en applaus geven aan de mensen die dat verdienen. Die mensen zoeken we. En dat zoeken we ook steeds meer in onszelf.

Ik vind soms verrassend veel leiderschap in mezelf en soms verrassend weinig. Leiderschap is misschien wel juist de combinatie van ambitie en realiteit. Geloven in dat veel kan in deze wonderlijke wereld en tegelijkertijd het doen met wat zich aandient. Ik ben dus zeker niet het rolmodel als het gaat om ten alle tijde leiderschap laten zien. Ik ben wel het rolmodel als het gaat om het werken aan, worstelen met, en bovenal geloven in leiderschap. En dit doorgeven aan anderen. Zoals nu J.


Als je dit vindt, dan zou ik het heel fijn vinden als je op me stemt via: http://www.lofnextrolemodel.nl/members/ticapeeman/

Politiek leiderschap #fail

De CDA komt er niet uit. Verhagen heeft zijn imago tegen, De Jager wil niet, Jack de Vries is over de scheef gegaan en Henk Bleker, tja, daarover kunnen we al een hele tijd weinig positiefs melden. En de CDA is niet de enige partij die worstelt met leiderschap. Cohen is te traag en te beleefd, Wilders worstelt niet zozeer met zijn eigen leiderschap, maar met die van zijn partijgenoten en bij Sap lijkt de stekker eruit te zijn getrokken...

Tegelijkertijd wordt de roep om leiderschap alleen maar groter. Niet alleen binnen de partijen, maar vooral daarbuiten. En het is niet alleen de politiek die er last van heeft. In organisaties is de worsteling ook voelbaar. Oud leiderschap erodeert snel en Nieuw Leiderschap lijkt hard nodig, maar blijkt tegelijkertijd moeizaam van de grond te komen. 

Waarom is dit zo ingewikkeld en wat hebben we eigenlijk nu nodig? Op basis van inzichten en onderzoeken over effectief en nieuw leiderschap beschouw ik in dit stuk de (on)mogelijkheden van goed leiderschap in de politieke arena.

In de wereld van nu is ander leiderschap nodig. Leiderschap dat ervoor zorgt dat anderen zoveel mogelijk leiderschap zelf oppakken. Zodat we snel kunnen inspelen op de vragen die leven in de maatschappij, de producten die we willen als consumenten, de wensen van de kiezer. Leiderschap dat zorgt voor verbinding en voor inspiratie. Vaak worden de volgende 3 R’en daarbij genoemd: Richting geven, Ruimte bieden en Resultaten boeken.

Richting en Resultaten

Mensen, lees kiezers, willen ergens bij horen en hebben daarvoor een duidelijke richting nodig. Een koers die inspireert en enthousiasmeert. Een aansprekende en duidelijke richting. Daar lijkt het in de politiek al mis te gaan. Partijen hebben veel te ingewikkelde, versnipperde visies of aan de andere kant slogans die zo algemeen zijn dat je ze net zo goed op een pak hagelslag kunt plakken. Het lukt de politieke partijen maar niet een duidelijke, bepaalde richting te kiezen en zich daaraan te houden. Dat is ook lastig, want zo gauw de verkiezingsposters zijn weggehaald wordt de politiek geconfronteerd met de rauwe werkelijkheid. En die is natuurlijk veel weerbarstiger dan de verkiezingsprogramma’s. En dan begint het gemanoeuvreer en gedraai. Wij, kiezers, kijken dat met lede ogen aan en zien keer op keer dat de beloften, lees, resultaten, niet worden waargemaakt. En de politiek lijkt te denken dat we dat niet doorhebben…

Ruimte

Van ruimte bieden aan de ander lijkt ook weinig sprake te zijn. De politieke arena zorgt ervoor dat er veel vanuit wantrouwen wordt gewerkt. De andere partij dwarsbomen, aanklagen is de toon in het debat. En dat gebeurt ook binnen partijen. Om hogerop te komen in de politiek moet je goed je ellebogen kunnen gebruiken en een bovengemiddeld ego tentoonspreiden. Vaak ten koste van de ander. Delen, anderen verder helpen, faciliteren en het applaus aan de ander durven laten hoort hier niet thuis. En daarmee ontstaat een sfeer van wantrouwen en competitie. Een sfeer van ‘ik tegen jij’ in plaats van ‘wij’. En die versnippering en vijandigheid voelen we als kiezer.

Waar we naar zoeken is vertrouwen. Maar voor vertrouwen hebben we wel als kiezer drie dingen nodig: betrokkenheid, beslissingsvrijheid en transparantie. We willen dus betrokken worden bij een partij, ruimte krijgen om onze stem te laten horen en we geven ons vertrouwen aan de mensen die transparant zijn. Ook dat zijn lastige ingrediënten voor de huidige politieke stelsel. Als kiezer voel ik me en word ik minimaal betrokken en heb vooral het idee dat ik alleen in verkiezingstijd interessant ben voor de politiek. En dan vooral mijn stem en niet zozeer mijn mening. Soms wordt positief gerept over politici die bijvoorbeeld twitteren, maar het zou veel interessanter zijn als ze dit medium gebruiken om juist te kijken wat hun volgers beweegt. Dat zie ik weinig. Ze hebben vaak veel volgers, maar volgen zelf heel weinig mensen. Dat vind ik een gemiste kans. Als kiezer vind ik het ook gewoon vaak beledigend als politici zeggen dat ze zaken (nog) niet in het openbaar kunnen bespreken. Alsof ik niet om kan gaan met de waarheid!

En alleen al het feit dat de politiek betekent dat je als politicus een partij vertegenwoordigt, zorgt voor weinig transparantie. Want als je iets zegt als politicus dan moet je goed checken of dit wel klopt met de lijn van de partij en dan moet je natuurlijk ook weer bedenken of andere partijen je niet teveel kunnen aanvallen op je woorden. Daar word je minstens heel voorzichtig van en op zijn best indirect. De politici die vrij authentiek hun mening geven en blijven staan, verdienen een standbeeld. En gelukkig zijn die er. En daarom vertrouwen we de Pechtolds en Marijnissens ook, ook al zijn ze niet van onze partij. Vertrouwen gaat om congruentie (dus niet: Mauro wegsturen en hem wel uitnodigen voor een voetbalwedstrijd), moedig zijn en transparant acteren. We vertrouwen mensen die zichzelf zijn, hun fouten toegeven, toegankelijk zijn en hun ego in bedwang hebben. Of zoals Marc-Marie Huijbrechts ooit bij DWDD zei: ‘uiteindelijk stemmen we graag op mensen die we gewoon aardig vinden’.

Politici werken in mijn optiek daar weinig aan. Vaak schieten ze in hun imago, hun rol. Hillen in zijn arrogantie, Bleker in zijn stugheid, Rutte in zijn joviaalheid, enz. En dat doet afbreuk aan hun toegankelijkheid als mens. Het luisterend vermogen van de politiek is onderontwikkeld en dat zou zomaar de ondergang ervan kunnen worden. De politiek moet de omslag maken naar buiten toe. Kiezers betrekken, luisteren en dan een aansprekende koers uitzetten. Omdat we graag volgen als we goed geleid worden. Maar dan willen we wel serieus worden genomen. We zijn niet gek.     

Inleiding Nieuwe Leiders gevonden

Inleiding

‘Er komt nooit meer een tijd dat we alles kunnen overzien.’

Menno Lanting

De wereld (van organiseren) is razendsnel aan het veranderen. De traditionele hiërarchische organisaties zijn te traag om in te kunnen spelen op de snelle wereld waarin we leven. We stellen andere en steeds veranderende eisen aan onze omgeving en aan ons werk. We willen ons verbinden, we willen geïnspireerd worden en we willen ons bed uitkomen voor iets wat naar ons idee bijdraagt aan deze wonderlijke wereld. Werk is meer dan alleen werk geworden. We willen organisaties waar we ons thuis voelen, waar we onszelf kunnen zijn en waar we onze bijdrage kunnen leveren. Een plek die ons uitdaagt en waar we ons potentieel kunnen laten zien.

Zo’n plek vraagt om ander leiderschap. Leiderschap dat ons faciliteert om onszelf te laten zien, ons groot maakt, ons in staat stelt. Oud leiderschap gebaseerd op planning & control, status en macht doet dat niet. Sterker nog, het maakt weinig gebruik van ons potentieel en ondermijnt ons commitment. Het is tijd voor ander leiderschap. We noemen het dienend leiderschap, coachend leiderschap, authentiek leiderschap of Nieuw Leiderschap en we praten en lezen er veel over. Het probleem is in mijn ogen dat we het nog te weinig doen.

Ik vind het een mooi moment om dit te veranderen. Dit boek heb ik geschreven om simpelweg uit de doeken te doen waar het in mijn opinie bij Nieuw Leiderschap om gaat. De essentie en het bijbehorende gedrag. Mijn opzet is een boek te schrijven dat inspireert tot een omslag omdat ik het Nieuwe Leiderschap heel dichtbij wil brengen. Door enerzijds daar helder en praktisch over te schrijven en anderzijds voorbeelden van Nieuwe Leiders te tonen en aan het woord te laten.

Nieuw leiderschap is in mijn ogen essentieel om bijzondere, mooie organisaties met elkaar te bouwen. Ik hoop leiders te inspireren om die omslag te maken omdat leidinggeven een prachtige baan is als je daarmee mensen boven zichzelf uit kan doen stijgen. Daarover gaat het Nieuwe Leiderschap. En dat is een erebaan.

Om deze hoofdstukken te toetsen, heb ik ze zowel via mijn blog, een LinkedIn groep en Twitter al de wereld in gestuurd, lang voordat het boek klaar was. De reacties hebben me geholpen om het bij te schaven en bij te sturen en een gevoel te krijgen voor welke thema’s leven.  

Naast mijn eigen gedachten over Nieuw Leiderschap, wil ik duidelijk maken hoe zogenaamde ‘Nieuwe Leiders’ functioneren. Wat doen ze de hele dag, wat valt op aan hun gedrag, wat voor mensen zijn het? Vandaar dat ik via Twitter verschillende oproepen heb gedaan of mensen in Nederland voorbeelden wisten van Nieuwe Leiders. Ik kreeg veel reacties. Vervolgens heb ik een achttal mensen geselecteerd en heb ik deze een dag mogen volgen. Gewoon zitten, observeren en noteren wat ze doen dus. Dit deel heb ik aangevuld met hun eigen ideeën over de verschillende facetten van hun leiderschap.

Ik heb een mooie verzameling samengesteld van Nieuwe Leiders: vrouwen, mannen, verschillende leeftijdscategorieën, verschillende bedrijven, profit, non-profit, verschillende posities. Deze verzameling is niet representatief en zeker niet uitputtend. Wat ik wil is een beeld geven van Nieuwe Leiders in actie, zodat het Nieuwe Leiderschap meer gaat leven. Tenslotte heb ik al die Nieuwe Leiders naast elkaar gezet, afgezet tegen mijn eigen ideeën en wat mij daarin als rode draad is opgevallen. 

Van veel naar weinig managers, van weinig naar veel leiderschap

Een paar maanden geleden werd ik voor de Ode geïnterviewd voor een artikel met als titel: ‘er zijn geen managers nodig’. De strekking van de artikel was dat er geen managers meer nodig zijn als mensen zelf hun verantwoordelijkheden mogen oppakken. Jos de Blok kwam uitvoerig aan het woord als oprichter van de organisatie Buurtzorg Nederland. Dit is een stichting bestaande uit zelfstandige teams, waar ondertussen al ruim 3.000 mensen werken en ze overall een 8,7 op klantvriendelijkheid scoren. Dit betekent volgens mij in essentie dat ze 3.000 leiders in dienst hebben.

Er zijn steeds meer vragen of we wel (zoveel) managers nodig hebben. Harry Starren van De Baak schijnt ooit gezegd te hebben: ‘mensen zijn vrij zelfstandig, totdat ze een manager tegenkomen’. Misschien wordt het dan wel hoog tijd dat we ze niet meer tegenkomen… En er zijn ook feiten; tussen 2000 en 2005 nam alleen al in Nederland het aantal managers met 25% af (onderzoek ROA). Menno Lanting ziet verschillende soorten leiderschap voor zich in groepen die allemaal een aantal noodzakelijke aspecten voor hun rekening nemen. En dit kan ook weer wisselen tussen personen. Leiderschap vervangt dan management.

Ik vind het een logische ontwikkeling. Als steeds meer hiërarchieën veranderen in platte organisaties met zelfsturende teams en leiderschap op elk niveau steeds meer wordt gestimuleerd, dan heb je niet zoveel meer te managen. En die kant gaan we zeker op, dat merk ik aan alles. We vinden het (gelukkig) steeds minder normaal dat er aparte liften voor directeuren zijn in hoge gebouwen en afdelingen waar alleen zij komen. En zelfs mijn kinderen van 4 en 6 leren al op school dat ze ‘baas zijn over hun eigen leven’. Die gaan die waarheid over 20 jaar echt niet meer inleveren…

En hier eindigt mijn betoog. Mijn betoog over Nieuw Leiderschap is in essentie een betoog over de opkomst van leiderschap op alle niveaus in organisaties en in de wereld. We zitten nu nog in –wat Debbie Moolhuijzen- zo mooi beschreven heeft als De Tussentijd. Oude patronen en systemen zijn nog volop aanwezig, maar nieuwe ideeën, bewegingen en opvattingen breken steeds meer door. De mensen die voorop lopen denken dat er geen houden aan is en de mensen die achteraan lopen denken dat het zo’n vaart niet zal lopen. Vaak wordt de snelheid van ontwikkelingen echter bepaald door de langzaamste en dan kan de Tussentijd nog wel een tijdje duren.

Maar ja, ik loop redelijk voorop en denk dus dat het snel kan gaan. Met dit boek hoop ik een bescheiden bijdrage te leveren aan het versnellen van die ontwikkeling.

Waarom?

Omdat het een van die ontwikkelingen is waar heel veel mensen baat bij hebben. Het is in mijn ogen een ‘world changing event’. Als leiderschap groeit, dan vermindert lijderschap in de wereld, is mijn geloof. Als mensen gestimuleerd worden om (meer) verantwoordelijkheid te nemen voor hun leven en ook dat van anderen en de wereld om hen heen, dan boren we een enorm positief potentieel aan dat zijn weerga niet kent.

En dat is een droom die ik graag najaag…

Van ongenaakbaar naar kwetsbaar

Kwetsbaarheid loont. In allerlei onderzoeken wordt duidelijk dat je kwetsbaar opstellen niet alleen als een kracht wordt gezien, maar ook dat het leidt tot meetbare betere resultaten. 60% van de managers geven in een onderzoek uit 2007 (..) aan dat emoties tonen op de werkvloer erbij hoort. En wie heeft niet de prachtige TEDtalk van Brene Brown gezien: the power of vulnerability en is dus verkocht? Geen vuiltje aan de lucht dus, zou je denken. 

En in dat denken zit volgens mij de angel. Leiders hebben geleerd vooral cognitief bezig te zijn, te rationaliseren. Alles van een afstand te bekijken en daar dan allerlei wijze dingen over te roepen. Leiders hebben vaak afgeleerd om al te spontaan te reageren en zeker niet al te kwetsbaar. Dat was nog niet zo lang geleden immers nog vooral een teken van zwakte. En dat is in veel organisaties nog steeds zo. Ik maak het echt mee dat managers die hun emotie laten zien, achteraf verklaren dat ze een slechte dag hadden…

Nu is het ook de vraag of het handig is om de hele dag je primaire emoties te tonen. We zagen bij het hoofdstuk over imago’s al dat dit bij authenticiteit in ieder geval niet handig is. Wel lijkt het al een grote stap in de goede richting te zijn als je als leider durft aan te geven waar je mee zit, dat je het niet weet, dat het je raakt, dat je hulp nodig hebt.

Ik denk dat dit misschien nog wel de grootste uitdaging is voor de leiders die al een heel eind op weg zijn. Bij de nieuwe leiders die ik volgde voor dit boek, heb ik dit het minste gezien; kwetsbaarheid. Ze waren zeker heel open en transparant, maar kwetsbaarheid is net nog een andere stap, in mijn optiek. Degene die het wel liet zien, zorgde ook voor veel effect, dat vond ik dan wel weer mooi om te zien.

En laat ik helder zijn: ik vind kwetsbaarheid ook echt moeilijk. Ik ben redelijk open en transparant, dat geloof ik ondertussen wel. Maar echt mijn emoties tonen? Ik vind het maar wat moeilijk. Ik heb toch vaak overtuigingen dat ik sterk moet zijn, stoer. De keren dat ik dat niet kon opbrengen, waren achteraf gezien cadeaus. Mijn collega’s gingen voor me staan, namen zaken van me over en reden me naar huis. Ik voelde me enorm gesteund en kan nog tranen in mijn ogen krijgen als ik aan die momenten terugdenk.

En toch winnen die prachtige herinneringen het vaak niet van onze oeroude overlevingsdriften om ons niet kwetsbaar op te stellen. In de oertijd was het niet slim om je kwetsbaar op te stellen; dan kon je meteen opgegeten worden… en laat ons meest krachtige brein nou net het brein te zijn dat is ontstaan in die tijd. En dus: als we opgroeien leren we het af om kwetsbaar te zijn, want het woord zegt het al: je kunt dan gekwetst worden en dat doet pijn. Gekwetste kinderen worden vaak getraumatiseerde volwassenen. Het bijzondere is dat we ons ook in ons volwassen leven blijven hangen aan die ervaringen, terwijl er juist dan weinig negatieve ervaringen volgen op kwetsbaarheid. Sterker nog; jezelf laten zien leidt tot heel veel positieve effecten, dat heb ik eerder al aangegeven.

En dus blijft kwetsbaarheid tonen een strijd. Een strijd tussen oeroude overlevingsmechanismen en remmende overtuigingen aan de ene kant om het niet te doen en lef aan de andere kant om het wel te doen. Met alles wat we hebben.  

Heb jij het lef?

Van winstgedreven naar waardengedreven

Lang was alles gericht op het maken van zoveel mogelijk winst. Maar winst inspireert niet echt meer. Misschien inspireert het nog wel de aandeelhouders, maar niet de mensen die er werken. En er zijn al bedrijven waar de werknemers ook de aandeelhouders zijn. Ook hier verandert de wereld dus sterk. Natuurlijk blijft winst belangrijk. Het geeft aan dat de organisatie gezond is. Maar veel meer dan een hygiënefactor lijkt het niet meer te zijn. In organisaties willen we ook hoger de Maslov piramide in. We zijn voorbij aan het pure overleven en willen richting zingeving. De ‘why’ wordt steeds belangrijk. Waarom zijn we hier? Wat dragen we bij aan deze wereld? worden vragen die in organisaties steeds meer worden gesteld. En bedrijven dragen die extra waarde ook uit. Mooi voorbeeld is de Stiho bouwgroep (zie Nanne Batelaan) die jaarlijks bouwreizen organiseert waarbij ze in ontwikkelingslanden huizen samen met de bewoners en haar klanten bouwt.

De bijdrage van organisaties wordt vaak vertaald in missies en bijbehorende waarden. Elke organisatie heeft tegenwoordig wel mooie kernwaarden. En in een wereld waarin winst niet meer het sturingsmechanisme is, worden waarden dat. Het gedoe met waarden is dat ze vaak zo abstract zijn dat ze nietszeggend kunnen worden. Belangrijk om onderscheid te maken in hygienewaarden en onderscheidende waarden. Als je kijkt naar waarden van organisaties dan zie je vaak dat een aantal van hun waarden niet onderscheidend zijn voor hun organisatie, maar meer gelden als logische waarden gezien hun dienst of product of voor hun branche. Je zou dit de hygienewaarden kunnen noemen. In onze opleidingsbranche bijvoorbeeld zijn dat ontwikkeling en professionaliteit. Onderscheidende waarden zeggen iets over de uniekheid van de organisatie. Dat zouden bij ons bijvoorbeeld kunnen zijn humor/plezier en confronterend. Dat zijn ze niet, omdat wij het onderscheid nooit duidelijk hebben gemaakt. Ik vind het wel een eyeopener om in de toekomst de tweedeling hygiëne versus onderscheidend in onze eigen waarden te gaan onderzoeken. We zijn er nog niet, zal ik dus maar zeggen J

De overgang van winstgedreven naar waardengedreven geeft een extra impuls aan voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Want als ‘harde’ cijfers minder leidend worden en waarden steeds belangrijker, wordt voorbeeldgedrag nog belangrijker. Want inspirerend wordt het pas als de waarden worden ‘geleefd’ binnen het bedrijf en dat betekent dat het zichtbaar is in gedrag en houding van in ieder geval in eerste instantie de leiders.

Waardengedreven betekent ook dat er veel meer aandacht voor waarden komt in de organisatie. Bij het selecteren, aannemen en inwerken van mensen, bij het functioneren en beoordelen van mensen en bij het doorvertalen in systemen en structuren. Want als je waarde vertrouwen is, (en dat is erg ‘in’!), dan past tijd schrijven niet en ook niet het hebben van toegangspasjes en het voeren van vergaderingen achter gesloten deuren. En hoe logisch dit ook klinkt, dit gaat vaak nog niet goed. We horen tegenwoordig bijvoorbeeld vaak termen als de dienende overheid, maar hoe ingewikkeld is het vaak voor overheidsorganisaties om echt ten dienste van de burger te opereren in plaats van toch maar de weg van de ‘veilige’ regels en procedures te volgen. En ook is hier het voorbeeldgedrag vaak afwezig. Overheidsmanagers die zelf sterk via de hierarchie blijven sturen, de regels volgen en niet goed luisteren naar hun mensen, zorgen ervoor dat de term ‘dienende overheid’ een lachertje wordt. Puur omdat de medewerkers zien dat het binnen hun eigen organisatie niet ‘geleefd’ wordt.

De grootste uitdaging is wellicht nog geeneens de waarden uit te dragen, maar dit authentiek te doen en niet als kunstje. Ik las recent een onderzoek waarbij medewerkers aangaven dat hun managers veel betere luistervaardigheden lieten zien, maar zij nog steeds merkten dat hun managers de input die de medewerkers hadden gegeven meestal niet meenamen in hun beslissingen. En dan worden waarden holle frasen en lekt de inspiratie weg… Medewerkers zijn slim, blijkt maar weer, en hebben heel goed door wanneer iets ‘echt’ of ‘onecht’ is.

Bij waardengedrevenheid wordt de dialoog nog belangrijker in organisaties. De dialoog over hoe de gekozen waarden binnen de organisatie worden geinterpreteerd. Wat kan wel en wat echt niet? Door een goede en brede dialoog te voeren wordt duidelijker wat de waarden betekenen en gaan ze ook leven bij iedereen. Waarden die zijn verzonnen op de hei en daar blijven, zijn waardeloos. En dat is geen holle frase…

Nieuwe Leiders gevonden!

Het is klaar; althans het meelopen met de Nieuwe Leiders. En het waren prachtige belevenissen en dagen. Het was sowieso mooi dat ik mee mocht kijken met alle acht. In mijn naïviteit had ik nooit bedacht dat het ook een grote vraag van mij aan hen was om met mensen mee te mogen lopen en te observeren. Ik heb door de Ikea gerend, een ziekenhuis, een school, een kantoorboot en verschillende kantoorpanden.

En het was fascinerend. Fascinerend om te zien hoe goed mensen bezig zijn hun mensen in hun kracht te zetten en dit tegelijk zo normaal te vinden. Fascinerend om te ervaren dat wat zij vaak onbewust doen zoveel anders is dan vaak nog gebeurt in organisaties. Fascinerend hoe ze stil kunnen zijn, de weerleiding kunnen weerstaan om antwoord te geven op vragen, op vragende blikken. Fascinerend om te zien hoeveel rust en ruimte ze hebben voor hun mensen terwijl ze vaak overvolle agenda's hebben. En vooral fascinerend dat ze zo goed beseffen dat het niet om hen draait.

Ze waren vaak vertwijfeld of ze wel goede voorbeelden zijn, allemaal vereerd dat ik ze wilde volgen. En ook ik ben door hen verzorgd, gezien, bevraagd. Geen sprake van dat een secretaresse, als ze die al hebben, koffie voor mij ging halen, dat doen ze zelf. Evenals het inruimen van de vaatwasser en het bakken van een eitje voor collega's op vrijdag.

Tegelijk zijn ze zich zeer wel bewust van het belang van hun voorbeeldgedrag. De storemanager van Ikea loopt in een ikea outfit rond, compleet met veiligheidsschoenen, de schooldirecteur loopt elke dag uren rondes door de gangen om aandacht te kunnen geven aan zijn mensen. Niks gesloten deuren. En als er nog teveel naar hen wordt gekeken, dan durven sommige leiders dat onderwerp van hun bijeenkomsten te maken. Ze sturen op persoonlijk leiderschap en laten ongelooflijk veel energie en positiviteit zien. De uitspraak 'waar ik loop, schijnt de zon' is op een aantal zeker van toepassing. Ze zijn nieuwsgierig en leggen zich niet neer bij onhandige systemen en regels. De uitspraak 'dat kan toch niet waar zijn', heb ik op verschillende dagen gehoord. Ze zijn positief, maar vaak ook resoluut; mensen die niet passen in de cultuur, worden aangesproken en er wordt zelfs afscheid van genomen. Ze durven 'anders' te zijn, zonder zich af te zetten.

En ze worstelen ook; met een hiërarchische omgeving, ongelukkige erfenissen, hun eigen patronen en die van anderen. Daar zijn ze over het algemeen heel eerlijk en transparant over.

En nog veel meer...

De komende twee maanden ga ik alle observaties uitwerken, tezamen met hun eigen opmerkingen en visie over leiderschap, hun eigen leiderschap, hun obstakels, hun bio en dat van hun bedrijf. Aangevuld met mijn eigen ideeën over Nieuw Leiderschap moet het boek dan oktober/november in de winkels liggen.

Wat een gaaf project!

Met dank alvast aan Roland Hameeteman, Gwen Melcherts, Raymon Geurts, Natasja Bovee, Nanne Batelaan, Menno Lanting, Els Polhuijs en Reint Bos

Het nieuwe leiderschap in quotes

Eigenlijk heb ik er een bloedhekel aan: quotes. Zeker nu duizenden mensen hun favoriete uitspraken de hele wereld door twitteren. En toch kan een quote ook heel veel verhelderen. Zoals ook mijn onderwerp: het nieuwe leiderschap.

De uitspraak bijvoorbeeld: 'een medewerker doet niet wat de baas zegt, maar doet wat de baas doet', vind ik echt geweldig (dank je wel, Marlies!) en kan ik niet genoeg herhalen. Ik link het natuurlijk aan voorbeeldgedrag, het meest verwaarloosde en misschien wel het meest belangrijke aspect van leiderschap. Gelieerde uitspraken daarbij zijn: 'het MT is de organisatie in het klein' en 'je krijgt het team dat je verdient'. Het helpt vaak om voor leidinggevenden de koppeling te maken van hun eigen gedrag naar gedrag in de organisatie en ze daar bewust naar laten kijken.

Over vertrouwen vind ik de quote/constatering: 'de hoeveelheid vertrouwen die je geeft is een direct afgeleide van je eigen hoeveelheid vertrouwen', ook een heldere. Het zet mezelf en zeker ook de mensen die ik train en spreek aan het denken. Het is belangrijk om te beseffen dat het geven van vertrouwen samenhangt met je eigen zelfvertrouwen. In dat kader vond ik het mooi dat de gemeentesecretaris van de geweldige gemeente Peel en Maas sprak over de gewenste leiderschapscompetentie 'zelfverzekerde twijfel'.

Andere quotes die me inspireren bij Nieuw Leiderschap?

'in sociale interactie ben je aan het vergelijken of aan het verbinden. Je kunt dit echter niet tegelijkertijd'. dit laat de moeilijkheid van echt verbinden zien. Te vaak zijn leiders bezig zich af te zetten tegen anderen in plaats van zich echt te verbinden.

'de secretaresse mis je als ze op vakantie is, de directeur niet'

'people don't buy what you do, but why you do it', refererend aan het hebben van een goed verhaal en vooral het hebben van een waarom.

'als je als coach de ander overtuigt of adviseert, neemt in hetzelfde moment zijn of haar zelfvertrouwen af'. Deze uitspraak uit een onderzoek maakt duidelijk dat goede coaches vragen stellen en vertrouwen op  de ander voor de antwoorden. Ik zie teveel coaches adviseren en teveel onbewust zijn van hun ego.

'Persoonlijk leiderschap gaat voor leiderschap'. dit slaat op de gelukkig geaccepteerde overtuiging dat goed leiderschap zelfreflectie vraagt en het kijken naar het eigen aandeel.

Ik zou het leuk vinden (toch :-)) om uitspraken te horen/lezen die ik echt gemist heb als het gaat om Nieuw Leiderschap. Kunnen ze nog net mee in het boek!

Dank je wel alvast!